Non sappiamo se nel 2009 diecimila manager rischiano davvero di essere messi nella condizione di dovere rinunciare alla loro attuale attivit\u00e0 professionale, come sostiene Meletti (Corriere della sera, 1 giugno, 2009) o come mettono in risalto i dati indicati da Federmanager, che denunciano la perdita di 7000 dirigenti nel 2008 ed evidenziano la perdita di altre 3000 unit\u00e0 nel primo trimestre 2009, quasi tutti over 45. Una cifra consistente, che rappresenta il 12% dell\u2019insieme dei dirigenti operanti nel settore manifatturiero.<\/p>\n
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In ogni modo, la tendenza dell\u2019andamento di questo particolare segmento del mercato del lavoro \u00e8 certamente condizionata da due fenomeni<\/p>\n
particolari: dalla situazione economica non florida in cui versano le nostre aziende, per la maggior parte piccole e medie, tradizionalmente poco inclini all\u2019innovazione, salvo alcune eccezioni, dove la ripresa deve ancora mostrare i primi segnali reali di inversione di tendenza; e dall\u2019immagine del ruolo del manager, che \u00e8 peggiorata negli ultimi tempi creando, di conseguenza, un indebolimento della sua legittimazione sociale.
\u00c8 stata l\u2019esplosione della crisi finanziaria americana che ha amplificato questo secondo fenomeno, quando sono stato rese pubbliche le notizie relative al fatto che i dirigenti delle grandi banche che hanno portato alla rovina i loro clienti avevano stipendi da milioni di dollari e con il fallimento in corso si erano assegnati bonus incredibili. Ma anche le esperienze domestiche maturate nel settore del trasporto aereo non sono state da meno.<\/p>\n
Mai come in questo caso, \u00e8 necessario ricordare l\u2019impressionante attualit\u00e0 della massima di Sturzo: \u201cL\u2019economia senza etica \u00e8 diseconomia\u201d.
In realt\u00e0, anche nell\u2019attuale contesto economico e sociale, difficile e complesso, dove per poter far ripartire adeguatamente il sistema ciascun ruolo deve ottenere una propria rilegittimazione sociale, quando la sua azione si \u00e8 dimostrata essere palesemente inefficace, l\u2019attivit\u00e0 dei ruoli manageriali (dirigenti e quadri) continua a svolgere una funzione determinante per la vita e il futuro dell\u2019impresa. Ovviamente ci riferiamo a quelle figure professionali e a quegli attori responsabili che sono in grado di assumere le scelte pi\u00f9 adeguate, nei tempi e nelle modalit\u00e0 pi\u00f9 appropriate, finalizzate a far progredire l\u2019impresa, come \u201cbene comune\u201d da salvaguardare al di sopra degli interessi di parte nel medio termine (non solo nel brevissimo periodo), tese a salvaguardare e a promuovere le legittime aspettative degli stakeholder interni ed esterni.
In altri termini, si tratta di quelle persone che non s\u2019individuano facilmente sul mercato e che, attraverso il proprio contributo professionale e la loro capacit\u00e0 di leadership, condizionano la vita dell\u2019impresa, ne determinano i risultati aziendali e investono sul futuro proprio e su quello della comunit\u00e0 aziendale. Per queste ragioni, come sostiene acutamente Alberoni, sulla rivista Manageritalia (giugno, 2009): \u201cTrovare un bravo manager \u00e8 perci\u00f2 forse la cosa pi\u00f9 difficile e importante per il successo di un\u2019impresa\u201d.
Infatti, a nostro avviso, nell\u2019attuale contesto economico e organizzativo, sempre pi\u00f9 permeato da una competizione globale, vi sono una serie di variabili che tendono a determinare un mutamento paradigmatico e un nuovo assetto dei ruoli manageriali all\u2019interno delle aziende e inducono sviluppi nuovi che tendono a ridefinire politiche, competenze e responsabilit\u00e0.
Si tratta di variabili che inducono una diversa scansione e una forte accelerazione ai processi di business, a quelli organizzativi e gestionali, che risultano essere correlati ad un insieme di fenomeni fortemente interconnessi tra di loro da una logica sistemica.
In linea con questa impostazione, si potrebbe sostenere che i seguenti fenomeni, pi\u00f9 di altri, rappresentano elementi che condizionano la vitalit\u00e0 e le prospettive delle medie e grandi imprese italiane, in merito alla scelta di investire sulla presenza di un buon manager in azienda:
1. la crisi economica, che induce un ripensamento delle politiche attuate nella gestione dei principali processi (business, organizzativi e gestionali), ma anche di quelli di progettazione\/pianificazione e di valutazione;
2. l\u2019evoluzione dei modelli organizzativi, verso una logica di lean organization, che punta ad una semplificazione dei processi, ad una maggiore integrazione sinergica delle operations, attraverso l\u2019implementazione di strutture snelle e multitasking work);
3. la pervasivit\u00e0 dell\u2019innovazione tecnologica, che semplifica il governo dei processi, riduce l\u2019azione lavorativa pesante e routinaria, e contribuisce, insieme al ridisegno organizzativo, ad una riprogettazione delle attivit\u00e0 e dei compiti;
4. una nuova visione del senso e del ruolo che svolge il lavoro nella vita personale, connesso con l\u2019incremento dei livelli di scolarit\u00e0 e di formazione, che determinano un nuovo sistema di aspettative verso l\u2019attivit\u00e0 lavorativa e inducono una \u201cmotivazione al lavoro\u201d sempre pi\u00f9 orientata al rispetto dei principi di autonomia professionale, di responsabilit\u00e0 dei risultati e di autorealizzazione personale e professionale.
Siamo in presenza, dunque, di elementi strutturali e culturali che inducono un\u2019approfondita riflessione, richiedono una profonda revisione della cultura manageriale e una rielaborazione delle linee di sviluppo dell\u2019assetto dei nuovi ruoli manageriali, sia nelle grandi imprese, che in quelle piccole e medie.
Infatti, i recenti dati Istat dimostrano che le trasformazioni del mercato del lavoro registrate nel corso del 2008 e nel primo semestre del 2009 si muovono in due diverse direzioni rappresentate, da una parte, da una \u201cpolarizzazione\u201d della struttura delle professioni, in cui sono sempre pi\u00f9 numerosi i lavoratori nelle fasce alte (Knowledge workers) e quelli appartenenti a livelli meno qualificati, con compiti fortemente condizionati dai processi di innovazione tecnologica ed organizzativa. Contemporaneamente, dall\u2019altra parte, si presenta un fenomeno che si era gi\u00e0 manifestato negli ultimi dieci anni, teso a determinare una tendenziale riduzione delle figure dirigenziali.
In questo caso, a nostro avviso, non si tratta di ruoli manageriali innovativi, bens\u00ec di figure che continuano a svolgere un mero ruolo di \u201ccontrollo\u201d e supervisione, che non favoriscono il coordinamento e l\u2019integrazione dei processi e delle persone e non apportano\/inducono innovazione.
A questo proposito, \u00e8 utile ricordare che, in questa direzione, l\u2019evoluzione dei modelli organizzativi, la forte innovazione tecnologica e l\u2019estrema pervasivit\u00e0 delle Information Communication Technology (ICT), il cui utilizzo \u00e8 esteso ormai all\u2019insieme dei processi aziendali (interni ed esterni, compresi quelli che coinvolgono attivamente il cliente finale), riducono il peso e il ruolo delle politiche e delle figure di controllo ed enfatizzano, invece, l\u2019apporto dell\u2019attivit\u00e0 di coordinamento e di responsabilizzazione diffusa a tutti i livelli organizzativi e produttivi. Del resto le tecnologie ICT, per il loro carattere trasversale e reticolare, fanno scoprire e favoriscono campi di cooperazione inesplorati, di una portata eccezionale. Si pensi solo alle potenzialit\u00e0 connesse con un adeguato sviluppo dell\u2019e-work o dell\u2019e-commerce, dal punto di vista relazionale, comunicativo e creativo, e alla loro influenza sull\u2019attivit\u00e0 di marketing e sul livello produttivo.
In definitiva, in questo nuovo scenario, la situazione di crisi economica tende a \u201crimescolare le carte\u201d, nel senso che riduce il peso dei manager nelle grandi aziende, ma non le funzioni e il ruolo imprescindibile, e comincia ad estendere una loro \u201cpresenza strategica\u201d nell\u2019area delle piccole e medie, che hanno ormai compreso l\u2019importanza delle attivit\u00e0 di innovazione, pianificazione e sviluppo, ma anche l\u2019utilit\u00e0 del marketing e della comunicazione d\u2019impresa. Tali manager, come in altri settori del nuovo mercato del lavoro, spesso non svolgono un\u2019attivit\u00e0 a tempo pieno e\/o a tempo indeterminato. Per questa ragione avanzano le figure di temporary manager e i rapporti di lavoro con contratti a progetto o di tipo consulenziale.
Infatti, secondo alcune stime, sarebbero ormai circa 25.000 (1\/4 del totale) i manager che, avendo perso la propria attivit\u00e0 professionale cercano contratti e consulenze nelle piccole e medie imprese per sostenere il proprio reddito. La stessa linea di tendenza viene indicata in uno studio della Promelec International di giugno 2009, una societ\u00e0 di executive search, dove si sostiene che sarebbe proprio \u201clo zoccolo duro delle realt\u00e0produttive di piccole e medie dimensioni\u201d, quello capace di garantire sicurezza e continuit\u00e0 d\u2019impiego per i dirigenti. In queste aziende,<\/p>\n
prevalentemente manifatturiere, vengono ricercate figure addette alla pianificazione ed allo sviluppo di progetti di business, produttivi o di marketing. Si tratta, in ogni modo, di attori che hanno maturato un\u2019esperienza in aziende pi\u00f9 avanzate e sono chiamati a svolgere una funzione \u201csistemica\u201d mirata alla creazione di una rete relazionale tesa a produrre sinergie, integrazioni dei processi produttivi, ma anche un sostegno fondamentale alla gestione di un clima relazionale improntato alla cooperazione e al perseguimento di obiettivi di efficacia e di qualit\u00e0 dei risultati. Come dimostrano alcune inchieste (Demurtas, Il Sole 24 ore, 28 Gennaio, 2009; Samo, Harvard Business Review, giugno, 2009), se con la crisi i manager tendono (o sono indotti) a diventare consulenti, ottimizzando le loro esperienze, hanno bisogno per\u00f2 di migliorare le loro competenze e renderle pi\u00f9 adeguate alle richieste del mercato, per questo debbono orientarsi verso un processo di formazione basato su di una logica di lifelong learning.<\/p>\n
In questo rinnovo delle competenze manageriali e delle prospettive di ricollocazione, ovviamente, non va dimenticata la dimensione internazionale, sempre pi\u00f9 importante, nei processi di concentrazione di big company capaci poter competere a livello globale, nel settore industriale, cos\u00ec come nel credito e nel trasporto aereo. Ma questa nuova prospettiva, naturalmente, richiede lo sviluppo di competenze professionali, culturali, linguistiche e di networking adeguate, a cui i nostri manager sono ancora poco “vocati”.<\/p>\n
Infatti, lo sviluppo delle imprese innovative nella societ\u00e0 della conoscenza non pu\u00f2 pi\u00f9 basarsi sull\u2019attivit\u00e0 di gruppi professionali circoscritti o sull\u2019azione di superspecialisti isolati, ma deve poter contare su un\u2019intelligenza diffusa e su reti professionali adeguate, orientate ad una logica di qualit\u00e0, di personalizzazione e a comportamenti improntati al rispetto dell\u2019etica della responsabilit\u00e0 personale e professionale (Luiss Guido Carli,<\/p>\n
Terzo Rapporto \u201cGenerare classe dirigente in Italia\u201d, 2009).
Per questa ragione, la diffusione di una nuova visione del senso e del ruolo che svolge il lavoro nella vita personale, richiede sempre pi\u00f9 una nuova cultura manageriale, un agire comunicativo e organizzativo orientato al rispetto della persona (collaboratore\/cliente) e dell\u2019impresa e ad una leadership di tipo partecipativa e trasformazionale. Un manager, insomma, con meno competenze specialistiche, sempre pi\u00f9 in grado di favorire la trasformazione e i processi di cambiamento, sviluppando la capacit\u00e0 di dare nuove prospettive e di guidare gli altri con l’esempio, ma soprattutto di mettersi in discussione, rinnovando e migliorando il proprio profilo (Cocozza, Direzione risorse umane, 2006).
A questo proposito, \u00e8 utile ricordare l\u2019importante ruolo svolto dalle associazioni professionali di rappresentanza, che dovrebbero tendere a sostenere la creazione di reti relazionali e professionali tra i dirigenti, in cui si d\u00e0 vita a \u201ccomunit\u00e0 di pratiche\u201d ma, soprattutto, offrire processi formativi e strumenti culturali interpretativi necessari per poter comprendere il processo di mutamento in atto e orientare le scelte in una logica di autoimprenditorialit\u00e0 e di adeguatezza, rispetto al mercato e alle specifiche culture organizzative di riferimento.
I nuovi ruoli manageriali, dunque, cos\u00ec come qui sono stati delineati, da una parte, hanno ampliato la platea degli attori coinvolti in una prospettiva proattiva e di responsabilizzazione diffusa (aggregando i process owner) e, dall\u2019altra, assottigliando il numero dei dirigenti con potere decisionale hanno reso pi\u00f9 strategica l\u2019azione manageriale, poich\u00e9 orientata maggiormente sull\u2019efficacia (cosa) e non pi\u00f9 sulla sola efficienza (come).
Questo nuovo assetto, a nostro parere, ha reso obsolete le politiche (gestionali, organizzative, di marketing e produttive) tradizionali, generiche e indistinte, ha superato anche l\u2019epoca dell\u2019individualizzazione delle politiche e ha avviato, invece, l\u2019era di progetti mirati ad una reale personalizzazione, passando dall\u2019efficienza (centrata sul potenziamento del Know how), alla motivazione (Know what) e soprattutto sul senso dell\u2019agire umano delle persone e sul committment nel contesto lavorativo, investendo sul Know why (Cocozza, Persone organizzazioni lavori, 2009). Del resto \u00e8 noto che in un contesto organizzativo collaborativo, motivante e fiducioso i risultati sono tendenzialmente migliori e pi\u00f9 efficaci. In conclusione, come aveva gi\u00e0 indicato opportunamente Wright Mills (White Collars: The American Middle Classes, 1951), si pu\u00f2 sostenere che il lavoro dei colletti bianchi ha smesso di svolgere una funzione esclusivamente strumentale e ha cominciato ad avere un ruolo espressivo attraverso il quale la persona manifesta il proprio essere sociale e, per mezzo di esso, realizza le proprie massime aspettative: sentirsi motivato in quello che fa, gioire dei risultati del proprio lavoro, impegnarsi per un lavoro \u201cben fatto\u201d eticamente orientato e socialmente responsabile.<\/p>\n
(*) Antonio Cocozza \u00e8 Docente di Comunicazione d’Impresa e gestione delle risorse umane Universit\u00e0 Roma Tre e Universit\u00e0 Luiss Guido Carli<\/p>\n
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