{"id":1117,"date":"2015-05-19T10:55:01","date_gmt":"2015-05-19T08:55:01","guid":{"rendered":"http:\/\/5.249.146.118\/un-secondo-welfare-dalla-contrattazione-aziendale\/"},"modified":"2015-05-19T10:55:01","modified_gmt":"2015-05-19T08:55:01","slug":"un-secondo-welfare-dalla-contrattazione-aziendale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/nuovi-lavori.it\/index.php\/un-secondo-welfare-dalla-contrattazione-aziendale\/","title":{"rendered":"La socialit\u00e0 che emerge dalla contrattazione"},"content":{"rendered":"

Il contesto: la crisi e il secondo welfare.<\/em><\/p>\n

L\u2019Italia ha ormai raggiunto e superato una \u201csoglia\u201d oltre la quale il ritorno al modello di welfare pre-crisi non sembra non solo possibile ma neppure auspicabile, a causa del radicale cambiamento dello scenario sociale ed economico in cui tale modello \u00e8 stato istituito e si \u00e8 consolidato.<\/span>\u00a0<\/p>\n

I cambiamenti demografici e delle strutture familiari mettono a repentaglio le \u201ccapacit\u00e0 di welfare\u201d del principale ammortizzatore sociale italiano, la famiglia. L\u2019allungamento dell\u2019aspettativa di vita media ha implicazioni, oltre che sui bisogni assistenziali, sulla distribuzione degli oneri di cura: combinato al prolungamento dell\u2019et\u00e0 delle donne primipare, contribuisce all\u2019incremento di quella generazione \u201csandwich\u201d schiacciata contemporaneamente tra la cura dei figli e dei genitori anziani e non autosufficienti. Un problema che in Italia – senza adeguati strumenti di caregiving<\/em> familiari per bambini e anziani – potrebbe peggiorare ulteriormente i livelli di occupazione femminile gi\u00e0 ampliamente inferiori alla media europea.\u00a0<\/p>\n

Parallelamente alla crescita e all\u2019aumento della complessit\u00e0 dei bisogni sociali, assistiamo al taglio delle risorse per farvi fronte particolarmente a danno degli enti locali, che negli ultimi anni \u2013 a causa della pesante contrazione dei trasferimenti statali – hanno acquisito sempre pi\u00f9 importanza nell\u2019erogazione dei servizi di welfare.<\/span> Dal 2008, la crisi economica ha poi drammaticamente influito sui tassi di occupazione, ampliando ulteriormente gli squilibri gi\u00e0 esistenti tra generazioni, livelli di istruzione e regioni italiane.<\/p>\n

Per \u201cconciliare\u201d il contenimento della spesa pubblica e la sostenibilit\u00e0 del sistema di welfare statale con la tutela dei nuovi rischi che derivano dall\u2019invecchiamento della popolazione, dalla maggiore flessibilit\u00e0 del mercato del lavoro e dall\u2019aumento delle spese sanitarie, una possibile soluzione \u00e8 costituita dall\u2019emergere di un \u201csecondo welfare\u201d che racchiude tutte le iniziative non solo di protezione ma anche di promozione e investimento sociale in grado di favorire un reale rinnovamento del modello di welfare attraverso il coinvolgimento di attori economici e sociali quali imprese, sindacati, enti bilaterali, fondi previdenziali, casse professionali, fondazioni, assicurazioni, il terzo settore e gli enti locali.\u00a0<\/p>\n

Tra gli attori del secondo welfare spiccano certamente le aziende e i sindacati: soggetti in grado di implementare politiche di welfare aziendale capaci di accrescere il benessere dei lavoratori e, in un numero crescente di casi, dei territori in cui hanno sede e delle loro comunit\u00e0. Agendo in modo integrativo rispetto al primo welfare, il welfare in azienda pu\u00f2 favorire uno scambio virtuoso fra miglioramento del benessere dei lavoratori e una maggiore efficienza produttiva dell\u2019impresa, la riduzione dell\u2019assenteismo e la migliore qualit\u00e0 dei prodotti attraverso il ricorso alla contrattazione di secondo livello \u2013 aziendale, ma anche inter-aziendale e territoriale \u2013 per dare legittimazione e continuit\u00e0 alla nuova forma di scambio tra le parti.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Il welfare aziendale: i protagonisti e le prestazioni<\/em><\/p>\n

Il welfare aziendale \u00e8 generalmente inteso come l\u2019insieme di benefit e servizi forniti dall\u2019azienda e dai sindacati ai dipendenti al fine di migliorarne la vita privata e lavorativa in numerosi ambiti, dal sostegno al reddito familiare e alla genitorialit\u00e0, alla tutela della salute e fino a misure per il tempo libero e agevolazioni di carattere commerciale.\u00a0<\/p>\n

In Italia, le imprese hanno ormai da tempo superato il modello tradizionale di \u201cpaternalismo industriale\u201d in voga negli anni \u201950, e si avviano oggi a definire modelli di welfare aziendale\u00a0 – o meglio dire, di welfare contrattuale \u2013 meno discrezionali, pi\u00f9 condivisi con i lavoratori e attenti alle mutate esigenze della forza lavoro, e spesso integrati nella strategia aziendale per migliorare le prestazioni lavorative. I pacchetti di welfare rientrano da un lato nella strategia interna di \u201crewarding<\/em>\u201d dei dipendenti che, pi\u00f9 soddisfatti e motivati, svolgono meglio il loro lavoro e scelgono di non lasciare l\u2019azienda, e dall\u2019altro costituiscono una ampia fetta delle politiche di responsabilit\u00e0 sociale d\u2019impresa promosse dalla Commissione europea e sempre di pi\u00f9 sotto lo sguardo attento di tutti gli stakeholder<\/em>, lavoratori, azionisti e consumatori.<\/p>\n

Impresa e sindacato hanno la responsabilit\u00e0, e al tempo stesso l\u2019opportunit\u00e0, di discutere insieme la spesa per le politiche di welfare rivolte ai dipendenti e alle loro famiglie e le direttrici di sviluppo pi\u00f9 opportune in base ai bisogni della popolazione aziendale. Se per l\u2019azienda si tratta di una strategia lungimirante di investimento sul proprio capitale umano interno, i rappresentanti dei lavoratori possono invece contribuire alla definizione dei benefit e alla supervisione circa la corretta erogazione, nonch\u00e9 assicurarne la continuit\u00e0 nel tempo attraverso l\u2019inclusione negli accordi aziendali. Specialmente quando l\u2019inserimento di strumenti di welfare si configura come trade-off<\/em> con il salario \u2013 nei casi in cui ad esempio l\u2019azienda disponga l\u2019introduzione di un benefit per \u201ccompensare\u201d la mancata possibilit\u00e0 di aumenti salariali, per \u201cmitigare\u201d l\u2019effetto di una riorganizzazione aziendale o proponga la conversione in welfare di parte del salario variabile \u2013 il ruolo delle rappresentanze sindacali risulta cruciale sia per \u201cvigilare\u201d il processo sia per certificarne la legittimit\u00e0 agli occhi dei lavoratori una volta raggiunto un accordo con il datore di lavoro.\u00a0<\/p>\n

Le relazioni industriali giocano dunque un ruolo fondamentale nello sviluppo del welfare aziendale, specialmente a livello decentrato ma certamente anche con le posizioni e le \u201clinee guida\u201d in materia di contrattazione di secondo livello espresse sia dalle associazioni datoriali che dalle diverse sigle sindacali a livello nazionale.\u00a0<\/p>\n

Tra i \u201cprotagonisti\u201d del welfare in azienda c\u2019\u00e8 per\u00f2 anche lo Stato, che favorisce lo sviluppo del welfare aziendale attraverso le agevolazioni fiscali previste per la fornitura di beni e servizi da parte delle imprese ai propri dipendenti. Tra le principali motivazioni che spingono alla creazione di piani di welfare per i dipendenti,<\/span> le aziende menzionano proprio la possibilit\u00e0 di sfruttare gli sgravi fiscali previsti negli articoli 51 e 100 del TUIR e, a testimonianza della rilevanza del nuovo business<\/em>,<\/span> sono ormai numerose le societ\u00e0 di consulenza e servizi nate nel nostro Paese proprio per progettare, implementare e gestire sistemi di welfare aziendale. Sono in molti oggi \u2013 studiosi, aziende e rappresentanti delle istituzioni \u2013 a chiedere un aggiornamento della normativa fiscale per quanto riguarda la lista dei beni e servizi ammessi, i limiti di deducibilit\u00e0, e soprattutto l\u2019ambiguit\u00e0 circa il requisito della volontariet\u00e0 che sembrerebbe escludere i servizi inseriti nella contrattazione dal godimento di quei benefici fiscali che consentono un risparmio sia al datore di lavoro sia al lavoratore.\u00a0<\/p>\n

I pacchetti di welfare aziendale si compongono generalmente di quattro aree di intervento: la previdenza complementare, la sanit\u00e0 integrativa, le politiche per la famiglia, e i programmi di formazione. Alle prime due, pi\u00f9 \u201cconsolidate\u201d all\u2019interno dei piani retributivi, si sono aggiunti pi\u00f9 di recente i beni e servizi di conciliazione vita-lavoro, finalizzati al miglioramento dell\u2019equilibrio tra lavoro e vita privata di tutti i lavoratori attraverso una grande variet\u00e0 di servizi,<\/span> che vanno dal sostegno economico all\u2019aiuto nel disbrigo delle commissioni. Un ambito che in Italia riguarda per\u00f2 ancora in particolare le lavoratrici donne, divise tra lavoro e compiti di cura dei figli e\/o dei genitori anziani e spesso costrette a riconsiderare le proprie prospettive lavorative e di carriera \u2013 fino a rinunciare al posto di lavoro – a causa della mancanza di un\u2019offerta adeguata di servizi dedicati a bambini e anziani. L\u2019ambito del work-life balance si divide a sua volta in tre sottocategorie, corrispondenti alla natura del benefit offerto: denaro, servizi e tempo. Con denaro<\/em> si intendono tutti gli strumenti di sostegno al reddito familiare che prevedono l\u2019erogazione monetaria \u2013 come ad esempio i rimborsi delle spese scolastiche o del costo dei libri di testo \u2013 mentre i servizi vengono forniti direttamente dall\u2019azienda e, spesso, all\u2019interno della stessa struttura di lavoro come asili nido aziendali e sportelli informativi e di consulenza psicologica, sanitaria o legale. Il tempo rappresenta certamente la categoria pi\u00f9 diffusa in questo periodo di crisi economica: gli strumenti di flessibilit\u00e0 come il part-time, la flessibilit\u00e0 oraria in ingresso e uscita, e le novit\u00e0 introdotte sotto l\u2019etichetta di lavoro agile sono infatti per l\u2019azienda \u201cbenefit a costo zero\u201d, che necessitano per\u00f2 di uno sforzo di riorganizzazione interna delle attivit\u00e0 e del personale.\u00a0<\/p>\n

Agli strumenti di flessibilit\u00e0 a costo zero si aggiunge per\u00f2 la disciplina dei permessi e dei congedi, che stabilisce invece le condizioni di miglior favore rispetto alla normativa e ai contratti collettivi nazionali vigenti per quanto riguarda il diritto a usufruire di permessi retribuiti e la possibilit\u00e0 di ricevere da parte dell\u2019azienda integrazioni del salario durante il congedo di maternit\u00e0.\u00a0<\/p>\n

Rientrano infine sempre pi\u00f9 spesso nell\u2019accezione di welfare aziendale i programmi di formazione e life-long learning<\/em> offerti ai dipendenti: nonostante si tratti di iniziative talvolta specifiche e legate all\u2019utilizzo di nuove tecnologie produttive,<\/span> finalizzate all\u2019aggiornamento delle competenze dei collaboratori nell\u2019interesse aziendale, queste costituiscono al tempo stesso importanti occasioni di apprendimento che, specialmente se riferite a competenze pi\u00f9 generali come ad esempio corsi di informatica e di lingua straniera, arricchiscono il profilo professionale e culturale dell\u2019individuo.\u00a0<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Welfare aziendale e PMI: criticit\u00e0 e prospettive<\/em><\/p>\n

Sono ormai numerose le indagini svolte da aziende e societ\u00e0 di consulenza che mostrano come il welfare aziendale costituisca per le imprese che lo introducono una strategia di motivazione del personale e di miglioramento del clima aziendale capace di portare risultati in termini di ridotto assenteismo, maggiore produttivit\u00e0, generale miglioramento del clima interno e delle relazioni sindacali, nonch\u00e9 un reale aiuto alle persone che si sentono pi\u00f9 serene e valorizzate.\u00a0<\/p>\n

La vera forza del welfare aziendale risiede nelle sue potenzialit\u00e0 nel fornire nuove risposte a quei bisogni sociali emergenti sui territori e ancora privi di tutela, e in questo senso la sfida per il futuro consiste nel dare la possibilit\u00e0 anche alle piccole e medie imprese \u2013 che costituiscono la stragrande maggioranza delle aziende italiane – di poter offrire soluzioni di welfare ai propri dipendenti. Da sole, le PMI non hanno la forza economica e organizzativa e neppure la massa critica necessaria per implementare sistemi di welfare aziendale efficienti ed economicamente sostenibili, e necessitano dunque di strumenti innovativi per \u201cmettersi in rete\u201d condividendo costi e servizi e facendosi carico collettivamente delle incombenze organizzative e amministrative. Le soluzioni ad oggi pi\u00f9 utilizzate per favorire l\u2019allargamento dei benefici del welfare aziendale alle comunit\u00e0 locali attraverso sistemi inter-aziendali e territoriali sono: gli accordi tra associazioni datoriali e sindacali sotto forma di patti per lo sviluppo; l\u2019aggregazione tra imprese attraverso lo strumento delle reti d\u2019impresa; i contratti di secondo livello; la pubblicazione da parte di amministrazioni regionali e locali di bandi per il co-finanziamento di reti inter-aziendali per le PMI.\u00a0<\/p>\n

Se un ruolo di primo piano rispetto alla diffusione del welfare nelle PMI \u00e8 certamente occupato dalle relazioni industriali – particolarmente a livello decentrato – attraverso l\u2019inserimento di servizi di welfare negli accordi aziendali e territoriali, la connessione tra welfare e reti di imprese appare in prospettiva futura una grande opportunit\u00e0 che consente di guardare al rinnovamento del sistema di tutele con pi\u00f9 ottimismo.\u00a0<\/p>\n

Uno strumento, quello della rete d\u2019impresa, nato per ragioni di competitivit\u00e0 e internazionalizzazione che viene \u201cconvertito\u201d alla condivisione di risorse e progetti finalizzati all\u2019offerta di nuovi servizi per aiutare i lavoratori a fare fronte alle necessit\u00e0 della vita quotidiana,<\/span> che possono al tempo stesso favorire lo sviluppo di strutture sul territorio e di occupazione nel settore dei servizi alla persona.<\/p>\n

Lo sviluppo del welfare aziendale, grazie all\u2019offerta di misure strutturate per rispondere a rischi e bisogni che il welfare pubblico non riesce parzialmente o totalmente a fronteggiare, pu\u00f2 portare indubbi benefici a chi lavora all\u2019interno dell\u2019azienda – in special modo alle donne – e avere effetti indiretti sulla comunit\u00e0 e il suo territorio. In un\u2019ottica sistemica, esso pu\u00f2 contribuire all\u2019alleggerimento della pressione sul bilancio pubblico, al rafforzamento dei legami tra imprese e territori che le ospitano, e alla promozione di una nuova economia mista dei servizi che potrebbe a sua volta generare effetti positivi sulla crescita economica e sull\u2019occupazione, in particolare quella femminile.\u00a0<\/p>\n

Il welfare aziendale potr\u00e0 per\u00f2 costituire un \u201ctassello\u201d nel nuovo welfare mix<\/em> solo se riuscir\u00e0 ad \u201callargare\u201d le tutele, scongiurando il rischio di creare una ulteriore frammentazione dei diritti tra aziende di diverse dimensioni, tra categorie di lavoratori, e tra territori.<\/p>\n

(*) Universit\u00e0 degli Studi di Milano, Laboratorio \u201cPercorsi di secondo welfare\u201d, Centro Einaudi di Torino<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Contatti:<\/em><\/p>\n

Franca Maino, <\/em>franca.maino@unimi.it<\/em><\/span><\/a><\/span><\/p>\n

Giulia Mallone, <\/em>giulia.mallone@secondowelfare.it<\/a><\/em><\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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