Oltre vent\u2019anni di premi di produttivit\u00e0. E la produttivit\u00e0?<\/strong><\/p>\n Nella contrattazione aziendale della produttivit\u00e0, finora il fuoco \u00e8 stato sul \u201cretribuire\u201d. Che il premio fosse collegato alla performance \u2013 grande intuizione delle relazioni sindacali degli anni Novanta – \u00e8 via via diventato secondario e simbolico (nel senso che \u00e8 servito a giustificare il fatto che si trattasse di un \u201cpremio\u201d e non semplicemente di un aumento di salario), mentre i fattori che la produttivit\u00e0 la determinano sono stati ben poco negoziati. Tutt\u2019al pi\u00f9, sono stati usati come misuratori. In effetti, i sistemi premianti prevedono la scelta degli indicatori pi\u00f9 adatti a misurare il raggiungimento (solitamente inerziale) di qualche obiettivo di redditivit\u00e0 o di qualit\u00e0. I sindacati fanno formazione ai rappresentanti aziendali in cui si spiegano gli indicatori. Le aziende propongono l\u2019algoritmo. Le buone formule si propagano dalle aziende maggiori a quelle minori… Tutto bene. Purch\u00e9 non si faccia confusione, pensando che in questo modo si sta contrattando la crescita della produttivit\u00e0: quello che si sta contrattando \u00e8 solo del salario (per quanto legato ai risultati). In realt\u00e0, la negoziazione aziendale non si occupa affatto, o solo molto raramente, di come riorganizzare i fattori produttivi per migliorarli sul serio questi risultati<\/em>.<\/p>\n Allo stesso modo, considerare \u2013 come hanno fatto ripetutamente i nostri governi – la detassazione e la decontribuzione dei premi un modo per aumentare la produttivit\u00e0 sembra abbastanza privo di senso, visto che negli accordi i richiami a indicatori di \u201cproduttivit\u00e0, efficienza, efficacia, qualit\u00e0\u201d hanno quasi sempre un valore meramente simbolico. A maggior ragione quando i premi sono costruiti appositamente in funzione di poter accedere agli incentivi di legge: \u201caccordi cosmetici\u201d come sono stati pittorescamente definiti (Antonioli e Pini 2012).<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Concentrare la contrattazione sugli strumenti per recuperare produttivit\u00e0, non sugli indicatori Le domande che devono porsi le parti sociali \u2013 a livello della singola azienda \u2013 sono:<\/p>\n 1. <\/span>Come aumentare la performance aziendale? In sintesi, il problema attuale delle relazioni industriali a livello d\u2019impresa non \u00e8 quello di trovare dei buoni indicatori di produttivit\u00e0 ma operare in modo da raggiungerla, una buona produttivit\u00e0. Definire semplicemente degli obiettivi di produttivit\u00e0, di redditivit\u00e0 o di qualit\u00e0, come a volte si fa volonterosamente, se tutto resta come prima – il layout, la tecnologia, il sistema di qualit\u00e0, l\u2019organizzazione delle pause, la rigidit\u00e0 degli orari, il sistema gerarchico \u2013 serve assai poco. Al contrario, \u00e8 l\u2019intero processo di produzione, che si tratti di beni o di servizi, che va vagliato e ottimizzato, fase per fase<\/em>. Le parti sociali devono seguire tutto il percorso, condividerlo e misurarlo. Ogni azienda deve pianificare il proprio sistema, anche se analisi e diagnosi possono anche essere estese a interi settori e sotto-settori.<\/p>\n In questo modo si ottengono:<\/p>\n aumenti reali e misurabili di produttivit\u00e0 Nelle esperienze migliori gi\u00e0 succede cos\u00ec (a qualche buon esempio di relazioni industriali a livello aziendale faremo riferimento nei paragrafi successivi). Persino nelle pubbliche amministrazioni, nella breve fase di rinnovamento che si \u00e8 verificata negli anni Novanta (e anche dopo, ma solo in pochi casi virtuosi), \u00e8 almeno in parte successo cos\u00ec: il sistema premiante \u00e8 stato la leva \u2013 se non il pretesto \u2013 per interventi mirati ad alcuni cambiamenti, anche radicali, che erano necessari all\u2019organizzazione aziendale. Bisogna ripartire da queste esperienze.<\/p>\n La sfida della produttivit\u00e0 obbliga a innovare radicalmente le relazioni industriali a livello d\u2019impresa E\u2019 opportuno che le relazioni industriali si facciano carico di tutti i fattori, interni ed esterni, che determinano la produttivit\u00e0. Tuttavia, dato che in questa sede vogliamo aprire una discussione sulla contrattazione aziendale, ci concentreremo sulle componenti su cui le aziende possono avere un controllo diretto: in particolare la produttivit\u00e0 del lavoro ma non solo questa. Infatti, la produttivit\u00e0 del lavoro (prodotto perora lavorata) dipende da una serie di fattori che vanno dalle competenze dei lavoratori, al know-how complessivo aziendale, dagli investimenti per unit\u00e0 di lavoro all\u2019organizzazione del lavoro e all\u2019efficienza delle strutture aziendali e dei processi. Sul governo di questi aspetti \u2013 possibilmente di tutti questi aspetti \u2013 deve concentrarsi, a mio parere, una \u201cnuova\u201d contrattazione della produttivit\u00e0 tra le parti sociali a livello aziendale. Quali sono le piste per aumentare le performance delle aziende?<\/strong><\/p>\n Certamente le relazioni industriali non possono intervenire su tutti i fattori che determinano la performance delle aziende. Su molti di questi per\u00f2 s\u00ec. Se guardiamo in senso stretto alla produttivit\u00e0 del lavoro, l\u2019elevata correlazione che esiste tra questa e la qualit\u00e0 delle risorse ci richiama l\u2019importanza che hanno ai fini della performance aziendale da un lato il livello di istruzione della forza lavoro e, dall\u2019altro, il volume (negoziabile) degli investimenti formativi: sia quelli pi\u00f9 specifici mirati a sviluppare le competenze tecniche di cui l\u2019azienda ha bisogno, sia anche quelli pi\u00f9 estensivi indirizzati a migliorare in generale la qualit\u00e0 delle risorse, sviluppando conoscenza dei processi, dei metodi di qualit\u00e0, capacit\u00e0 di problem solving e auto-responsabilizzazione. Questo aspetto della formazione \u00e8 stato finora a dire poco sottovalutato dalle parti sociali e dai governi in Italia (mentre va detto per inciso che proprio sugli investimenti formativi si concentrano gli incentivi pubblici previsti dall\u2019accordo sulla competitivit\u00e0 recentemente siglato dalle parti sociali in Francia).<\/p>\n Incrementi non indifferenti della produttivit\u00e0 del lavoro si ottengono anche attraverso il controllo dell\u2019assenteismo. A questo proposito, va sottolineato che \u00e8 ben diverso negoziare un incentivo monetario collegato alla riduzione di qualche punto del tasso di assenze, come si usa abitualmente fare nei premi di produttivit\u00e0, rispetto all\u2019analizzare le cause delle assenze e intervenire in modo da farle diminuire. Per esempio, sappiamo che la possibilit\u00e0 di ridurre temporaneamente l\u2019orario di lavoro (part time) o di usufruire di orari flessibili o di giornate di permesso a recupero abbassa drasticamente il tasso di assenza delle madri di figli piccoli. Sappiamo anche che intervenire nel migliorare l\u2019ergonomia di alcune posizioni di lavoro migliora le prestazioni degli operatori e ne riduce le assenze per disturbi muscoloscheletrici (problema, tra l\u2019altro, destinato ad aumentare con l\u2019aumento dell\u2019et\u00e0 di pensionamento). Tutti questi aspetti \u2013 il miglioramento delle competenze, le misure di conciliazione, gli interventi sul benessere psicofisico nel posto di lavoro \u2013 possono essere parti di un piano di recupero della produttivit\u00e0 del lavoro.<\/p>\n Altri interventi possono migliorare l\u2019uso del capitale. Raggiungere una migliore saturazione degli impianti, rendere pi\u00f9 fluidi i processi, adattare la programmazione dell\u2019attivit\u00e0 produttiva ai cali e ai picchi della domanda di mercato sono obiettivi che possono essere ben supportati da interventi sulla organizzazione del lavoro. Per esempio, l\u2019introduzione di un modello di lean organisation deve portare a sviluppare il lavoro di squadra, che \u00e8 una modalit\u00e0 di organizzazione del lavoro che presuppone il coinvolgimento degli operatori, lo sviluppo delle loro competenze, un maggiore fungibilit\u00e0 delle diverse posizioni (e che presuppone quindi interventi formazione per aumentare la polivalenza delle competenze). Anche gli investimenti in Information Technology \u2013 che hanno un ritorno importante sulla performance aziendale \u2013 devono essere accompagnati da paralleli interventi di sviluppo organizzativo e delle risorse. La risposta agli andamenti discontinui della domanda dei mercati \u00e8 data dalla flessibilit\u00e0 degli orari di lavoro, che pu\u00f2 essere negoziata pi\u00f9 ampiamente ma in modi che la rendano non penalizzante o addirittura vantaggiosa per chi lavora.<\/p>\n Infine, le capacit\u00e0 del management nell\u2019organizzare la produzione e nel gestire le risorse umane sono altrettanti fattori che influenzano la produttivit\u00e0 del lavoro e, sebbene sia difficile che la contrattazione possa intervenire nel migliorare l\u2019accuratezzadella selezione e della formazione del management, essa certamente pu\u00f2 intervenire sulla strumentazione usata per la gestione delle risorse umane. Pratiche manageriali orientate a fare crescere i migliori e a collocare le persone giuste al posto giusto, secondo principi di merito, sono cruciali per far crescere i risultati di un reparto o di un ufficio e, indirettamente, hanno un impatto sulla percezione di equit\u00e0 e quindi sulla motivazione dei dipendenti. In un\u2019intervista recente il responsabile HR di McDonald\u2019s includeva la mancanza di attenzione al merito tra i tre principali vincoli alla produttivit\u00e0 del lavoro in Italia. Non c\u2019\u00e8 dubbio che il fatto che chi lavora non abbia certezza \u2013 per l\u2019opacit\u00e0 delle regole o, peggio, per le interferenze delle diverse sigle sindacali sulle promozioni – del fatto che se lavora bene le sue capacit\u00e0 saranno sfruttate meglio o sar\u00e0 promosso a qualche incarico di maggiore responsabilit\u00e0, \u00e8 un grave elemento di passivizzazione e demotivazione delle risorse. Allo stesso modo, l\u2019attenzione dei manager a tener conto dei bisogni personali dei dipendenti aiuta a migliorare il clima aziendale ed \u00e8 un altro elemento importante per migliorare la produttivit\u00e0 delle aziende.<\/p>\n Le pratiche di lavoro ad alta produttivit\u00e0 (High Performance Workplace Practices)<\/strong><\/p>\n Da tempo, in USA come in Europa, tra i diversi modi adottati per incrementare la produttivit\u00e0 si studiano proprio quelli generati dall\u2019innovazione organizzativa, ovvero dall\u2019introduzione nelle aziende dei nuovi assetti di organizzazione del lavoro e delle nuove pratiche manageriali performanti a cui abbiamo accennato nel paragrafo precedente. E\u2019 interessante concentrarsi sui risultati di questi studi, perch\u00e9 la relazione tra la produttivit\u00e0 e il cambiamento organizzativo \u00e8 indubbiamente uno dei terreni pi\u00f9 promettenti per una contrattazione aziendale che voglia contemporaneamente tenere in conto i risultati d\u2019impresa e le condizioni di lavoro. Come ricordava anche Leoni (2012) – che sottolinea l\u2019importanza di \u201cpacchetti integrati\u201d e \u201cad alto coinvolgimento\u201d di queste pratiche di lavoro – alcuni studi americani attribuiscono addirittura il 30% della crescita dell\u2019industria americana proprio alle HPWP (Lynch 2012).<\/p>\n Con la strategia Europa 2020, l\u2019Europa si preoccupa di ottenere uno sviluppo \u201csmart\u201d attraverso \u201cposti di lavoro di qualit\u00e0, aziende e settori ad alto valore aggiunto, migliore inclusione sociale attraverso il lavoro\u201d. Le analisi della Fondazione europea di Dublino monitorano periodicamente il raggiungimento di questi obiettivi, attraverso diversi tipi di survey e in particolare attraverso ricerche qualitative sull\u2019innovazione nell\u2019organizzazione del lavoro, iniziate gi\u00e0 a partire dal 1997 e periodicamente replicate. Le pratiche di lavoro selezionate da Eurofound come \u201cad alta produttivit\u00e0\u201d comprendono: lavoro in squadra, formazione, coinvolgimento dei lavoratori nella condivisione delle conoscenze e nella soluzione dei problemi e nuove forme di ricompensa.<\/p>\n L\u2019indagine pi\u00f9 recente testimonia che in Europa:<\/p>\n una crescente pressione verso l\u2019innovazione \u00e8 stata esercitata proprio dalla crisi e soprattutto nel settore manifatturiero l\u2019approccio pi\u00f9 diffuso al cambiamento, nelle esperienze-pilota analizzate, \u00e8 stato quello doppio, con una ispirazione manageriale (top-down) all\u2019inizio e un approccio dal basso (bottom-up) nella fase di implementazione delle nuove pratiche .<\/p>\n La conclusione dell\u2019indagine, che conferma altre svolte in precedenza, \u00e8 che l\u2019uso di queste pratiche \u2013 anche singolarmente ma meglio se associate tra loro \u2013 ha prodotto incrementi estremamente significativi della produttivit\u00e0 del lavoro, riduzione dei costi operativi, maggiore condivisione della conoscenza dei processi produttivi e della soluzione dei problemi <\/em>(Eurofound 2012).<\/p>\n Nei paragrafi successivi mi soffermer\u00f2 su due pratiche organizzative che sono l\u2019asse su cui si potrebbe costruire la nuova contrattazione della produttivit\u00e0: il lavoro di squadra e la flessibilit\u00e0 degli orari di lavoro.<\/p>\n Lavorare in squadra ha un enorme impatto sulla produttivit\u00e0 ma pu\u00f2 anche migliorare la qualit\u00e0 del lavoro e la partecipazione production, con catena gerarchia ridotta e ampio coinvolgimento dei lavoratori nei processi di lavoro. Il lavoro di gruppo \u2013 soprattutto se organizzato in squadre dotate di qualche autonomia \u2013 aumenta l\u2019auto-responsabilizzazione dei lavoratori nella ricerca di un miglior funzionamento dei processi, nei piccoli interventi di manutenzione che evitano il fermo-macchina, nel suggerimento di modifiche per migliorare la qualit\u00e0, nell\u2019ottimizzazione dell\u2019uso dei materiali, nella riduzione degli sprechi e dei costi dell\u2019energia.<\/p>\n Dai risultati della WERS (Workpace Employment Relations Survey) emerge che il 60% delle aziende che organizzano il lavoro in team ritiene di avere una produttivit\u00e0 superiore alla media e addirittura il 65% di avere una performance finanziaria superiore alla media (Procter e Burridge 2008), mentre anche altri studi che hanno misurato l\u2019impatto del lavoro in squadra raggiungono risultati analoghi .<\/p>\n Senza andare lontano, Elica \u2013 un\u2019azienda italiana che produce cappe aspiranti da cucina – dopo aver introdotto il lavoro di squadra mettendo al centro del suo sistema WCM la partecipazione dei lavoratori e i loro suggerimenti, ha realizzato in un impianto una riduzione dei costi di produzione del 300% in un solo anno (Sidiqui, Allinson, Cox 2012).<\/p>\n Il teamworking trascina tutta l\u2019organizzazione verso una qualit\u00e0 pi\u00f9 elevata: allarga la conoscenza dei processi di lavoro, sollecita i lavoratori a risolvere i problemi quando si presentano e in molti casi anche a fornire i loro suggerimenti per il miglioramento continuo. Inoltre, molto spesso l\u2019introduzione del teamworking viene accompagnata da un cospicuo intervento formativo che serve ad incrementare la polivalenza e ha un importante impatto sulla la qualit\u00e0 delle risorse.<\/p>\n C\u2019\u00e8 quindi da chiedersi perch\u00e9 il lavoro in squadra risulti ancora cos\u00ec poco diffuso in Italia <\/em>(\u00e8 stato introdotto a macchia di leopardo e quasi solo nelle multinazionali di casa- madre tedesca o nordica). Dato il grado di fiducia tra le parti presuppone una organizzazione basata su gruppi di lavoro, forse una risposta sta nel nostro modello di relazioni industriali, caratterizzato da una cultura pi\u00f9 conflittuale che partecipativa (Campagna e Pero 2011).<\/p>\n La \u201cnuova\u201d contrattazione aziendale per la produttivit\u00e0 potrebbe essere una leva per favorire questa forma efficace di organizzazione del lavoro, soprattutto attraverso la diffusione del modello dei gruppi semi-autonomi, che sono quelli dove, oltre ad un impatto positivo sulla produttivit\u00e0, si registra il grado pi\u00f9 elevato di soddisfazione del lavoro, di miglioramento della qualit\u00e0 e di riduzione delle assenze (Eurofound 2012).<\/p>\n La contrattazione italiana potrebbe prendere esempio dalla Germania, dove il lavoro in squadra \u00e8 molto diffuso – soprattutto, ma non solo, nel settore metalmeccanico (a cominciare all\u2019auto) – e dove in molti casi si accompagna a forme di partecipazione dei lavoratori molto ampie, che non coinvolgono solo gli aspetti produttivi ma anche il disegno della distribuzione delle mansioni, la definizione dei ritmi e delle pause, l\u2019orario (e persino i permessi dei componenti della squadra).<\/p>\n La flessibilit\u00e0 degli orari \u00e8 la pratica organizzativa che ha l\u2019impatto pi\u00f9 significativo sulla produttivit\u00e0 Quello che \u00e8 ormai evidente \u00e8 che il modello italiano di flessibilit\u00e0 \u2013 orari rigidi a cui viene collegato un uso sproporzionato di straordinari \u2013 \u00e8 inadatto a perseguire sia gli obiettivi di produttivit\u00e0 (gli straordinari sono spesso di ostacolo all\u2019efficienza organizzativa), sia a maggior ragione quelli di qualit\u00e0 del lavoro. E quindi va cambiato. Questo modello \u00e8 purtroppo coerente con la strada che gran parte dell\u2019industria italiana ha scelto di percorrere, tentando di recuperare la competitivit\u00e0, invece che attraverso investimenti nel cambiamento organizzativo e nella qualit\u00e0 delle risorse, attraverso la saturazione dei tempi e l\u2019aumento delle ore lavorate. A scapito quindi della qualit\u00e0 del lavoro (e, a volte, anche dell\u2019occupazione).<\/p>\n Riprogettare congiuntamente le organizzazioni introducendo anche orari non-standard (\u00e8 il caso degli orari ridotti (part-time) nei servizi o anche in sezioni particolari dei processi industriali, della turnistica innovativa, degli orari personalizzati o del lavoro da casa per i professional) comporta qualche studio organizzativo e molta sperimentazione ma pu\u00f2 dare risultati insospettabili in termini di saturazione degli impianti, di efficienza dei processi, di just-in-time, di rispetto delle scadenze. Inoltre, quando questi orari sono anche mirati ad incontrare le esigenze dei dipendenti, si aggiungono effetti che vanno dalla riduzione delle assenze e del turn over, al miglioramento della motivazione e del clima organizzativo. Per limitarci a un paio di esempi molto distanti, la riorganizzazione di molti servizi pubblici attraverso l\u2019introduzione di part time lunghi, per esempio quelli aeroportuali e in parte quelli di trasporto, \u00e8 pienamente riuscita e con ampi recuperi di efficienza. La recente creazione di una turnistica \u201cinsolita\u201d (turni fissi 5-13 e 12-20) nel polo logistico di Luxottica, combinandosi meglio con gli orari dei cargo, ha consentito di aumentare considerevolmente i volumi distribuiti dall\u2019azienda e ha incontrato nel contempo anche le preferenze d\u2019orario di gruppi di lavoratori e lavoratrici.<\/p>\n A maggior ragione, va ampliata e migliorata la flessibilit\u00e0 multiperiodale (o plurisettimanale), ovvero il sistema di \u201csuperamento e recupero\u201d di orario in coincidenza con i picchi e i flessi della domanda di produzione. La negoziazione qui procede attualmente con la cautela, a volte eccessiva, riservata alle deroghe ma forse, pi\u00f9 opportunamente, potrebbe far leva sullo scambio tra esigenze aziendali e bisogni e preferenze dei lavoratori: se si realizzasse questa simmetria \u2013 per ora non prevista dai CCNL – i passi avanti anche solo in termini di risparmio sugli straordinari e di qualit\u00e0 del lavoro e conciliazione sarebbero significativi (Pero e Ponzellini 2012). Un\u2019idea di come ancora una volta i nostri sistemi organizzativi e contrattuali \u201carranchino\u201d nel confronto con la Germania si pu\u00f2 avere comparando la filiale italiana e la filiale tedesca di Endress-Hauser (un\u2019azienda metalmeccanica di strumenti di precisione): il contratto aziendale della filiale tedesca prevede un pacchetto di straordinario molto contenuto e destinato alle effettive emergenze mentre le ore di flessibilit\u00e0 multiperiodale sono molte di pi\u00f9 di quelle previste dai nostri CCNL ma in compenso esigibili contemporaneamente da azienda e dipendenti (Una Citt\u00e0 2013).<\/p>\n Piani aziendali di produttivit\u00e0 condivisi<\/strong><\/p>\n Per migliorare la produttivit\u00e0 delle aziende ci vogliono manager capaci, investimenti da fare, quasi sempre risorse da formare. Bisogna individuare i fattori di successo per la performance delle imprese, verificare le criticit\u00e0, progettare e pianificare gli interventi organizzativi, le esigenze di flessibilit\u00e0, le aree di spreco e d\u2019inefficienza, introdurre le innovazioni tecniche, analizzare i cambiamenti da fare nei sistemi di gestione delle risorse umane, nelle norme contrattuali e nelle relazioni impresa-lavoratori… Se le parti sociali condividessero questa proposta, la nuova contrattazione della produttivit\u00e0 potrebbe assumere la forma della definizione congiunta di piani di recupero della produttivit\u00e0, da negoziarsi azienda per azienda.<\/p>\n Ma come si possono convincere le imprese ad adottare questa strategia, che significa spostarsi finalmente verso la \u201cvia alta\u201d alla competitivit\u00e0? Pu\u00f2 servire orientare gli incentivi pubblici verso la progettazione dei piani aziendali di produttivit\u00e0, magari fornendo l\u2019assistenza gratuita di esperti, com\u2019\u00e8 previsto dall\u2019Accordo francese (e come gi\u00e0 abituale in Germania).<\/p>\n E il sindacato? E\u2019 chiaro che il sindacato debba partecipare perch\u00e9 le poste in gioco dell\u2019occupazione e della qualit\u00e0 del lavoro sono oggi pi\u00f9 importanti che mai. E perch\u00e9 un progetto di cambiamento organizzativo richiede stabilit\u00e0 delle relazioni di lavoro, fiducia, condivisione degli obiettivi… Tuttavia, \u00e8 innegabile che, ad oggi, le relazioni sindacali sono un punto delicato di un progetto di questo genere. E\u2019 un problema del sindacato aumentare la produttivit\u00e0 delle imprese? Il sindacato deve chiederselo e darsi una risposta. <\/em>Che si pu\u00f2 fare se in alcuni ambienti sindacali \u201cproduttivit\u00e0\u201d evoca solo un aumento dello sfruttamento, \u201cpartecipazione e coinvolgimento dei lavoratori\u201d un cedimento agli interessi delle imprese, \u201cnegoziazione della flessibilit\u00e0 organizzativa\u201d il timore di perdere le tutele del CCNL? (Anche se poi l\u2019esperienza dice che i rappresentanti aziendali di fronte a concreti obiettivi di riorganizzazione sono generalmente disponibili a negoziare.) Come rimontare la mancanza di fiducia \u2013 su cui il sistema delle imprese ha ampie responsabilit\u00e0 – che caratterizza le relazioni industriali italiane? Chi potrebbe giocare un ruolo di garante?<\/p>\n Per essere realisti, va aggiunto che in molti casi il sindacato ha perduto la competenzasull\u2019organizzazione del lavoro e le capacit\u00e0 di contrattarla: quindi un piano per la produttivit\u00e0 deve verosimilmente partire da l\u00ec, da incontri di informazione e consultazione delle RSU e dalla formazione delle competenze dei negoziatori. E poi da un lungo lavoro comune tra management e sindacato, che includa il coinvolgimento capillare dei lavoratori attraverso un\u2019informazione continua e trasparente, la formazione alle nuove competenze trasversali richieste dal lavoro di gruppo e dagli altri cambiamenti organizzativi, agili modalit\u00e0 di raccolta delle preferenze e dei bisogni dei dipendenti, chiarezza delle regole e delle competenze decisionali dei diversi attori, monitoraggio costante e visibile a tutti degli andamenti della produttivit\u00e0. Cos\u00ec gi\u00e0 funziona nelle aziende dove le cose funzionano. E forse il supporto pubblico potrebbe consistere proprio nel fornire i sostegni preliminari alla definizione del piano: sviluppo delle competenze necessarie ad entrambe le parti negoziali, assistenza di esperti, formazione capillare dei lavoratori.<\/p>\n Come collegare il sistema premiante<\/strong><\/p>\n Solo quando si \u00e8 messo in piedi il piano di recupero della produttivit\u00e0, alla implementazione (tramite indicatori di processo) e agli output (tramite indicatori di risultato) di questi interventi si pu\u00f2 collegare un buon sistema premiante. Su queste premesse, \u00e8 naturale che siano da privilegiarsi, rispetto ad indicatori di redditivit\u00e0, gli indicatori gestionali che danno visibilit\u00e0 di obiettivi di performance facilmente controllabili da chi lavora. Solo per fare un esempio, l\u2019ultimo accordo Ferrero collega il 70% del premio ad indicatori di qualit\u00e0 (scarti, resi, igiene, freschezza) (Olini 2012): il sistema premiante comunque non avrebbe senso se in primo piano non ci fosse lo sforzo collettivo a migliorare \u201ctutti\u201d gli aspetti del processo in modo che non si generino questi problemi. D\u2019altra parte, come \u00e8 stato osservato, la caratteristica dei sistemi retributivi flessibili \u00e8 proprio quello di essere sempre \u201cin progress: un esperimento da adeguare continuamente in rapporto all\u2019introduzione dei cambiamenti organizzativi e tecnologici e non un dato acquisito da amministrare\u201d (Treu 2010).<\/p>\n Tra l\u2019altro, anche il sistema di remunerazione \u2013 quindi lo scambio con la produttivit\u00e0 realisticamente programmata \u2013 pu\u00f2 essere costruito in modo meno banale. Non sempre la risposta pu\u00f2 essere solo salario, a volte una remunerazione gradita ai lavoratori (o ad alcuni lavoratori) pu\u00f2 essere in termini di tempo o di autonomia (come negli accordi sulla conciliazione), di benefits non salariali (come negli accordi di welfare), di miglioramento del capitale di competenza e di opportunit\u00e0 formative. Il complesso accordo di Luxottica sul welfare aziendale \u00e8 basato su un patto con i lavoratori per la produttivit\u00e0: gli aumenti di qualit\u00e0 producono incrementi delle risorse messe a disposizione nel pacchetto di welfare aziendale.<\/p>\n Per finire, un commento alla proposta Antonioli-Pini<\/strong><\/p>\n Pu\u00f2 darsi che stabilire a livello nazionale un tasso di produttivit\u00e0 programmata, secondo la proposta Antonioli-Pini, si riveli pi\u00f9 efficace per la regolazione dei salari che stabilire un tasso d\u2019inflazione programmata o analoghi meccanismi. Ma questo non \u00e8 il punto, credo. Indubbiamente, un traguardo concertato di produttivit\u00e0 ha il potere di rendere visibile un messaggio che invita a uno sforzo complessivo il singolo settore o l\u2019intero sistema Paese e pu\u00f2 quindi attivare pi\u00f9 agevolmente le indispensabili componenti sistemiche della produttivit\u00e0, come la scuola, la formazione, la ricerca e sviluppo, l\u2019innovazione…<\/p>\n Applicare lo stesso sistema al livello aziendale mi sembra tuttavia insufficiente (se non \u201ccosmetico\u201d): infatti, non \u00e8 scontato che stabilire degli obiettivi di produttivit\u00e0 serva ad ottenere veramente aumenti di produttivit\u00e0, come si vede dal fatto che finora gli accordi sui premi \u2013 che in larga misura si appoggiano su sistemi di questo tipo – sembrano non aver raggiunto lo scopo. Inoltre partire da un obiettivo complessivo e non da un \u201cpiano\u201d corredato da analisi specifiche e da strumenti ben precisi, pu\u00f2 portare ad aumenti dicorto respiro magari ottenuti semplicemente intensificando lo sfruttamento o riducendo gli organici. (*) Sociologa del lavoro, gi\u00e0 docente di Relazioni industriali e di Organizzazione e gestione delle risorse umane.<\/p>\n BIBLIOGRAFIA<\/strong><\/p>\n Accordo interconfederale (2011), Accordo interconfederale 28 giugno 2011<\/em>, firmatari Confindustria, Cgil, Cisl, Uil. Accord national interprofessionnel (2013), Pour un nouveau mod\u00e8le economique et social au service de la comp\u00e9titivit\u00e9 des enterprises et de la s\u00e9curisation de l\u2019emploi<\/em>, Governo e parti sociali, Francia, 11 gennaio. Antonioli D. e Pini P. (2012), Un accordo sulla produttivit\u00e0 pieno di nulla (di buono)<\/em>, \u201cQuaderni di Rassegna Sindacale\u201d, vol.13, 4, pp.9-24. Black S.E. e Lynch L. 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<\/strong>Mi sembra chiaro invece che, se si vuole agire sul serio sulla produttivit\u00e0 delle aziende, bisogna rispettare una sequenza. Prima definire in che modo, in quali ambiti aziendali, con quali strumenti organizzativi, gestionali, di relazioni di lavoro, etc. si possa recuperare produttivit\u00e0. Dopo collegarvi un sistema premiante. E solo alla fine pensare agli incentivi pubblici, che a questo punto avranno qualche probabilit\u00e0 in pi\u00f9 di essere mirati e quindi efficaci.<\/p>\n
2. <\/span>Come collegare la retribuzione alla performance?
3. <\/span>Come collegare incentivi pubblici alla contrattazione?<\/p>\n
coinvolgimento dei lavoratori e quindi incremento della motivazione e del benessere
partecipazione del sindacato e quindi stabilit\u00e0 e fiducia delle relazioni di lavoro<\/p>\n
<\/strong>Nel dibattito sulla crisi e sui modi con cui uscirne, l\u2019allarme per la crescente perdita di competitivit\u00e0 dell\u2019intero sistema produttivo italiano \u00e8 in primo piano. Istat ci fa sapere che negli ultimi venti anni la produttivit\u00e0 del lavoro italiana \u00e8 cresciuta pochissimo (lo 0,9% medio annuo tra il 1992 e il 2011) ma soprattutto che la crescita ha cominciato a rallentare a partire da periodi non sospetti ovvero gi\u00e0 dal 2003. Che ci troviamo di fronte a problemi di tipo strutturale \u00e8 reso evidente anche dal fatto che, nello stesso periodo, la produttivit\u00e0 del capitale \u2013 il grado di efficienza del capitale investito, la qualit\u00e0 del management e della governance aziendale \u2013 \u00e8 addirittura peggiorata (Cipollone 2012). Siccome poi quando si parla di produttivit\u00e0 \u00e8 necessario tener conto anche delle componenti esterne, non va dimenticato che queste ultime appaiono particolarmente critiche nel nostro Paese a causa della bassa efficienza dei servizi pubblici, della mancanza di infrastrutture, della lentezza della giustizia e della farraginosit\u00e0 della burocrazia…<\/p>\n
In modo pi\u00f9 ampio, la redditivit\u00e0 del lavoro (valore del prodotto per ora lavorata) chiama in causa l\u2019intera struttura aziendale: dal posizionamento competitivo alla valorizzazione del brand, dalle pratiche e capacit\u00e0 manageriali alla innovazione di prodotto, dalla qualit\u00e0 degli inputs alle scelte tecnologiche e alla loro influenza sull\u2019organizzazione e sulla qualit\u00e0 dei prodotti.<\/p>\n
In questo senso, la crisi \u2013 e la pressione sul recupero di produttivit\u00e0 che ha positivamente innescato \u2013 vanno colte come una preziosa opportunit\u00e0 per il lancio di un modo radicalmente nuovo di concepire la contrattazione aziendale e tutto il sistema delle relazioni di lavoro a livello d\u2019impresa.<\/em><\/p>\n
per cambiare, le aziende hanno bisogno di una forte leadership, di una cultura organizzativa che sostenga il processo, di dialogo sociale e di partecipazione dei lavoratori<\/p>\n
<\/strong>L\u2019organizzazione del lavoro in teamworking segue l\u2019introduzione del modello della lean<\/p>\n![\"page16image33616.png\"](\"webkit-fake-url:\/\/3469C12B-53DD-4797-BDEC-1A097C1ACB61\/page16image33616.png\")
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<\/p>\n
<\/strong>La pressione pi\u00f9 forte al cambiamento organizzativo a cui le nostre aziende, soprattutto manifatturiere, sono sottoposte in questi anni riguarda la flessibilit\u00e0 degli orari di lavoro. E\u2019 una partita cruciale, visto che molta della competitivit\u00e0 delle aziende (specie le esportatrici) si gioca sulla capacit\u00e0 di tener dietro alla variazione della domanda dei mercati<\/em>. Ed \u00e8 un punto di snodo organizzativo consistente (e spesso arduo) per le imprese, come si evidenzia anche dagli studi manageriali che testimoniano come, pi\u00f9 che in altre pratiche lavorative innovative, la proporzione di dipendenti con orari flessibili sia \u201cfortemente e positivamente correlata a cambiamenti organizzativi radicali\u201d (Beugelsdijk 2008).<\/p>\n
Ci\u00f2 che \u00e8 importante ribadire \u00e8 che, per ottenere i risultati consistenti di produttivit\u00e0 che sono necessari al nostro sistema produttivo non basta influenzare il comportamento discrezionale del lavoratore attraverso incentivi retributivi, come dicono i manuali sui sistemi premianti. Come abbiamo cercato di spiegare, bisogna partire da pi\u00f9 lontano: migliorare i processi, ottimizzare l\u2019organizzazione del lavoro in funzione sia delle esigenze del mercato che di quelle dei lavoratori, investire in formazione e addestramento, potenziare la gestione delle risorse migliorando la partecipazione e dando trasparenza e merito alla gestione delle carriere.<\/p>\n
Come ho cercato di argomentare in queste pagine, aumentare la produttivit\u00e0 non pu\u00f2 prescindere da un\u2019analisi seria che deve per forza farsi azienda per azienda (al massimo, comparto per comparto) che consenta di individuare i fattori che tengono bassa la produttivit\u00e0 e quelli che al contrario possono farla aumentare. Il problema \u00e8 che spesso le aziende o non hanno gli strumenti di analisi, o non sono in grado di fare gli investimenti necessari, o trovano nel sindacato un ostacolo a mettere in atto gli interventi che sarebbero utili. Per le parti sociali, concertare la produttivit\u00e0 significa prendere il toro per le corna rispetto a tutti e tre questi problemi.<\/p>\n
Accordo interconfederale (2012), Accordo interconfederale 16 novembre 2012<\/em>, firmatari Abi, Ania, Confindustria, Lega Cooperative, Rete Imprese Italia, CISL, UIL ed UGL (non CGIL).<\/p>\n
Antonioli D., Bianchi A., Mazzanti M., Montresor S., Pini P. (2011), Strategie di innovazione e risultati economici. Un\u2019indagine sulle imprese manifatturiere dell\u2019Emilia- Romagna<\/em>, Milano, Franco Angeli.<\/p>\n
Antonioli D. e Pini P. (2013), Contrattazione, dinamica salariale e produttivit\u00e0, <\/em>http:\/\/www.inchiestaonline.it\/lavoro-e-sindacato\/davide-antonioli-paolo-pini- contrattazione-dinamica-salariale-e-produttivita\/<\/p>\n
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<\/span>Bryson R., Freeman C., Lucifora M., Pelizzari e P\u00e9rotin V. (2012), Paying for performance. Incentive pay schemes and employees\u2019 financial participation<\/em>, CEP Discussion Paper, n. 1112, Gennaio.<\/p>\n
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Cerruti G. (2012), Il modello World Class Manufacturing alla Fiat Auto: il Giano bifronte della nuova razionalizzazione produttiva, <\/em>\u201cQuaderni di Rassegna Sindacale\u201d, vol. 2. Cipollone A. (2012), Ecco perch\u00e9 la produttivit\u00e0 \u00e8 ferma da vent\u2019anni<\/em>, \u201cAREL europa- lavoro-economia\u201d, vol. 6, pp. 43-46.<\/p>\n
Leoni R. (2012), Nuovi paradigmi produttivi, performance d\u2019impresa, gestione delle relazioni di lavoro<\/em>, \u201cQuaderni di Rassegna Sindacale\u201d, vol. 2.<\/p>\n
Pero L. e Ponzellini A.M.(2012), Quale flessibilit\u00e0 dell\u2019orario \u00e8 meglio incentivare per la produttivit\u00e0, <\/em>\u201cAREL europa-lavoro-economia\u201d, vol.6, pp. 39-42<\/p>\n
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