{"id":1796,"date":"2016-07-12T14:50:36","date_gmt":"2016-07-12T12:50:36","guid":{"rendered":"http:\/\/5.249.146.118\/butera178\/"},"modified":"2016-07-12T14:50:36","modified_gmt":"2016-07-12T12:50:36","slug":"butera178","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/nuovi-lavori.it\/index.php\/butera178\/","title":{"rendered":"La gestione partecipata cambia l\u2019 Amministrazione giudiziaria"},"content":{"rendered":"

Il problema: lo sviluppo organizzativo degli Uffici Giudiziari pu\u00f2 contribuire alla competitivit\u00e0 dell\u2019Italia?<\/strong><\/p>\n

Il sistema di Giustizia Italiano, rispetto ad altri paesi europei, non \u00e8 pi\u00f9 costoso: \u00e8 gravemente lento.
Il Sistema di Giustizia Italiano in termini di spesa per la giustizia costa circa 7,7 miliardi di euro (pari all\u20191,5% della spesa pubblica globale), un costo inferiore all\u20191,6% della Germania e all\u20191,9% del Regno Unito ma superiore all\u20191,1% della Francia e all\u20191% della Spagna. Il costo pro capite risulta pari a 73 euro per abitante in Italia, contro i 91,4 della Spagna, i 60,5 della Francia. Insomma non molto discosto dagli altri paesi europei.<\/p>\n

Ma \u00e8 il \u201clivello di servizio\u201d che \u00e8 in generale critico, in particolare molto lento: nella giustizia civile ad esempio, il rapporto annuale tra i casi pendenti e i casi sopravvenuti \u00e8 superiore al 100%, ossia ogni anno vi \u00e8 cronicamente un arretrato pari all\u2019insieme delle cause da trattare, ossia un backlog che non si svuota mai. In altri Paesi questo rapporto \u00e8 fra il 10 e il 40%.\u00a0<\/p>\n

Il sistema economico italiano, a causa dell\u2019inefficienza della giustizia, perde un valore stimato in circa l\u20191% del Prodotto Interno Lordo: transazioni che rimangono bloccate, controversie che si protraggono creando incertezza del diritto, spese legali esorbitanti e molto altro. Lentezze e incertezze della giustizia civile incidono pesantemente sul basso livello di competitivit\u00e0 dell\u2019Italia e allontanano gli investitori stranieri: per evitarle molte aziende multinazionali e italiane ormai stipulano contratti all\u2019estero.\u00a0<\/p>\n

La Giustizia in sintesi \u00e8 una delle componenti\u00a0 della bassa competitivit\u00e0 dell\u2019Italia.<\/p>\n

Il problema di migliorare l\u2019efficacia e efficienza della Giustizia \u00e8 stato pi\u00f9 volte affrontato. Le colpe di volta in volta sono state attribuite alla scarsit\u00e0 di risorse e alle carenze di organico; alla farraginosit\u00e0 dell\u2019assetto normativo; alla mancata o insufficiente depenalizzazione; alla mancata revisione delle circoscrizioni giudiziarie; al numero abnorme di avvocati iscritti agli ordini professionali; ai ritardi nel processo di informatizzazione; alle carenze di competenza manageriale dei capi degli uffici. Ciascuna di queste motivazioni appare probabilmente sensata, ma nessuna di spiega perch\u00e9 a parit\u00e0 di condizioni ci sono Uffici Giudiziari con risultati di efficacia e efficienza molto diversi dipendenti da diversi funzionamenti organizzativi. Varie le riforme legislative ed ingenti gli investimenti in informatica infine, ma scarsi i risultati.\u00a0<\/p>\n

\u00a0E\u2019 troppo complicato fare un piano nazionale che riorganizzi le Pubbliche Amministrazioni e anche l\u2019Amministrazione della Giustizia? No. Un \u201cpiano nazionale di intervento organizzativo pianificato centralmente e realizzato localmente di singole Pubbliche Amministrazioni\u201d, era stato attuato dall\u2019americano \u201cReinventing Governement\u201d e dall\u2019inglese \u201cNext Steps\u201d e ha avuto un grande successo. Nel 2008 Fondazione IRSO ed il Politecnico di Milano avevano predisposto per il Ministero della Pubblica Amministrazione una proposta contenuta nel volume Federico Butera e Bruno Dente, Change Management nelle Pubbliche Amministrazioni: una proposta<\/em>, ma il progetto nel suo complesso non era stato avviato.<\/p>\n

Non \u00e8 nato in Italia un piano come quello di Clinton e Gore. Ma in Italia vi \u00e8 stata per\u00f2 una eccezione: il progetto Best Practices della Giustizia a cui qui facciamo riferimento. Comprenderne i successi e gli insuccessi e rilanciarlo in nuove forme aiuterebbe a recuperare una parte di quell\u20191% di PIL, a rendere la Giustizia pi\u00f9 trasparente e accessibile e a migliorare le condizioni d lavoro di chi opera negli uffici. E forse anche a programmarne altri interventi in altri settori della Pubblica Amministrazione fondamentali per la ripresa della competitivit\u00e0 italiana, come ad esempio nel campo dei Beni Culturali e del Turismo, nella Ricerca, nella Sanit\u00e0 e in altri.\u00a0<\/p>\n

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Come cambiare l\u2019organizzazione di un Tribunale o di una Procura? Intervenire sulla organizzazione reale<\/strong><\/p>\n

Gli Uffici Giudiziari (Tribunali Ordinari, Tribunali dei Minori, Corti di Appello, Corti di Cassazione, Procure e altre) al pari degli ospedali, dei giornali, delle scuole e delle universit\u00e0, dei musei e dei teatri, delle societ\u00e0 sportive, sono expert dependent organizations<\/em> cio\u00e8 organizzazioni disegnate per regolare e supportare l\u2019attivit\u00e0 di esperti e professionisti, in questo caso i magistrati inquirenti e giudicanti. L\u2019organizzazione in questi casi \u00e8 spesso disegnata come puro contenitore procedurale per l\u2019esercizio della professione, pi\u00f9 come una burocrazia che non come un sistema per generare cooperazione fra tutte le componenti dell\u2019organizzazione, per assicurare il coordinamento, per conseguire i risultati complessivi.<\/p>\n

\u00a0Anche l’attivit\u00e0 professionale dei medici, dei professori, dei giornalisti, degli avvocati etc., per la loro rilevanza e per la prevalenza del potere tecnico dei professionisti \u00e8 stata per lo pi\u00f9 disegnata mettendo in ombra i processi direzionali e organizzativi come la pianificazione strategica, il coordinamento e controllo, la programmazione, la regolazione dei flussi, la valutazione dei risultati, la gestione delle risorse, la gestione delle persone, la gestione delle tecnologie informative e altre dimensioni chiave del moderno management. L\u2019organizzazione \u00e8 stata spesso considerata un \u201cmale necessario\u201d e affidata a \u201cdirigenti amministrativi\u201d che spesso vengono vissuti come portatori di vincoli burocratici, detentori di potere, in competizione con i \u201cprofessionisti\u201d che sono quelli che assicurano i servizi primari e sono quelli che danno valore all\u2019Ente.\u00a0<\/p>\n

\u00a0Organizzazione e management nei singoli Uffici Giudiziari non sono tradizionalmente state considerate aree di possibile cambiamento da parte dei Magistrati: si crede che questo vada affidato alla\u00a0 legge e alla gestione centralizzata del Ministero della Giustizia e del CSM.\u00a0<\/p>\n

\u00a0Ridisegnare formalmente \u201cil sistema giustizia\u201d che contiene vincoli normativi, interessi e ideologie molto consolidate \u00e8 difficile quanto quadrare il cerchio. Diventa pi\u00f9 facile se si concepisce un Ufficio Giudiziario come una \u201corganizzazione reale\u201d<\/em> che fornisce servizi ai cittadini :.\u00a0<\/p>\n

Essa \u00e8 costituita da diversi \u201cstrati coesistenti\u201d di organizzazioni che rimangono debolmente connesse fra loro finch\u00e8 prevale la cultura burocratica ma che possono essere invece unificate se hanno come scopo condiviso il servizio al cittadino e se in esse prevale cooperazione, comunicazione, scambio di conoscenze, senso di comunit\u00e0.\u00a0<\/p>\n

Riorganizzare una \u201corganizzazione reale\u201d in un tribunale vuol dire concretamente ridisegnare i processi, i ruoli e l\u2019organizzazione del lavoro, usare appropriatamente le tecnologie, formare giuristi e personale amministrativo a comprendere e gestire le dimensioni organizzative, generare motivazione e impegno anche in assenza di ricompense materiali\u00a0 ci\u00f2 pu\u00f2 avere effetti straordinari sull\u2019efficacia e l\u2019efficienza degli stessi uffici.<\/p>\n

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Un programma di change management lanciato top down e realizzato bottom up: Best Practices della Giustizia<\/strong><\/p>\n

Nel 2009, sulla base dei positivi risultati raggiunti nello sviluppo organizzativo della Procura di Bolzano, il Ministro della Giustizia, il Ministro della Pubblica Amministrazione e le Regioni avevano concordato con l\u2019Unione Europea un progetto interregionale denominato \u201cDiffusione di buone pratiche negli Uffici Giudiziari in Italia\u201d finanziato dal Fondo Sociale Europeo. Al Progetto hanno aderito 23 Regioni, 190 Uffici Giudiziari e sono stati attivati 700 cantieri esecutivi.\u00a0<\/p>\n

Il progetto Best Practices Giustizia non ha riguardato il contenuto e le forme dell\u2019attivit\u00e0 giurisdizionale dei magistrati e non ha previsto la formulazione di proposte legislative. Esso costituisce un esperimento di valorizzazione del \u201cmargine di manovra\u201d di miglioramento organizzativo e gestionale alla portata dei poteri gestionali gi\u00e0 esistenti del Gruppo Dirigente dei singoli Uffici Giudiziari. Esso si riprometteva fra l\u2019altro di attivare la guida e l\u2019attiva partecipazione dei Magistrati e del personale di cancelleria con il supporto abilitante di societ\u00e0 di consulenza come leva principale per migliorare il funzionamento organizzativo degli Uffici Giudiziari.\u00a0<\/p>\n

Il progetto Best Practices prevedeva sei \u201clinee di servizio\u201d che societ\u00e0 di servizi assegnatarie avrebbero\u00a0 dovuto offrire agli Uffici Giudiziari di cui le prime due (\u201cAnalisi e riorganizzazione degli uffici giudiziari al fine di migliorare l’efficienza operativa e l’efficacia delle prestazioni rivolte agli utenti interni ed esterni\u201d; \u201cAnalisi dell’utilizzo delle tecnologie, adozione ed utilizzazione delle stesse per il miglioramento organizzativo\u201d ) hanno rappresentato la stragrande maggioranza degli interventi (569 + 379 in 190 uffici giudiziari): queste linee di servizio in realt\u00e0 implicavano progetti di change management che per essere tali richiedono sempre una forte integrazione fra i soggetti ( magistrati, personale amministrati, soggetti esterni) e fra gli oggetti di intervento (processi di lavoro, ruoli, informatica, formazione) ma soprattutto una forte committenza con la fissazione di obbiettivi specifici da parte dei Capi Ufficio e dei loro Comitati Guida e la continua misura dei risultati fissati dalla dirigenza dei singoli uffici.<\/p>\n

Il Progetto di riorganizzazione degli Uffici Giudiziari della Lombardia, denominato \u201cInnovagiustizia\u201d, \u00e8 stato il primo e finora quello di riferimento. E\u2019 stato finanziato dal Fondo Sociale Europeo attraverso una gara indetta dalla Regione Lombardia vinta da una RTI guidata dalla Fondazione Politecnico e coordinata dalla Fondazione Irso che ha coinvolto gli Uffici Giudiziari di Milano, Monza, Varese, Crema, Cremona, Brescia, Lecco. Nell\u2019ambito di tale progetto in particolare la Fondazione Irso ha seguito il progetto di riorganizzazione del Tribunale e della Procura di Monza.<\/p>\n

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Il Tribunale e la Procura di Monza: Uffici Giudiziari \u201ccapaci di cambiare\u201d\u00a0<\/strong>\u00a0<\/p>\n

Il Tribunale e della Procura di Monza, all\u2019interno del progetto Innovagiustizia, hanno adottato il metodo di change management strutturale<\/em> basato su un \u201cpiano industriale e istituzionale\u201d e sull\u2019attivazione di cantieri\u201d. Il \u201cpiano\u201d si riprometteva risultati tangibili di efficienza e di trasparenza dell\u2019\u201dorganizzazione reale\u201d e un marcato rendimento istituzionale sul territorio. I \u201ccantieri\u201d erano i progetti operativi realizzati da gruppi di magistrati e personale amministrativo.<\/p>\n

Il Presidente del Tribunale Annamaria Di Oreste e il Procuratore della Repubblica Corrado Carnevali avevano costituito un Comitato Guida. Le attivit\u00e0 sono state stimolate e coordinate da Giuseppe Air\u00f2, Presidente della Sezione Penale e da Luisa Zanetti, Procuratore Aggiunto. Fondazione Irso ha offerto una consulenza abilitante, con un team di consulenti esperti guidati Federico Butera, fra cui Maurizio Carbognin che ha seguito il coordinamento di Innovagiustizia e a Monza il sistema direzionale e Sebastiano Di Guardo che ha curato il cantiere della Volontaria Giurisdizione che presentiamo nel prossimo paragrafo.\u00a0<\/p>\n

I \u201ccantieri\u201d consistevano in attivit\u00e0 di miglioramento e cambiamento con oggetto e risultati chiaramente identificati, svolti in tempi brevi e alla portata delle analisi e della progettualit\u00e0 delle persone coinvolte. A Monza furono<\/p>\n