Si racconta di un\u2019azienda che, disperata perch\u00e9 non riusciva a trovare neanche mezzo talento, decise di assumere un famoso cacciatore. L\u2019uomo si present\u00f2 con un cappello a tesa larga, un binocolo e un taccuino pieno di appunti.<\/p>\n\n\n\n
\u00abTrover\u00f2 per voi il miglior talento sulla piazza\u00bb, dichiar\u00f2 con sicurezza.<\/p>\n\n\n\n
Passarono giorni, poi settimane. Ogni sera il cacciatore tornava sconsolato: \u00abNe avevo visto uno\u2026 ma era gi\u00e0 stato catturato da un\u2019altra azienda\u00bb. Oppure: \u00abNe ho seguito le tracce per chilometri\u2026 poi ho scoperto che lavorava da remoto alle Canarie\u00bb. O ancora: \u00abNe ho incontrato uno brillante, ma vuole un capo che ascolti davvero\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
A un certo punto, uno dei collaboratori ebbe un\u2019intuizione: \u00abMa non sarebbe pi\u00f9 semplice cambiare la foresta invece di cambiare cacciatore?\u00bb<\/p>\n\n\n\n
I talenti non erano scomparsi, semplicemente sceglievano loro dove mettere radici.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019espressione \u201cwar for talent\u201d nasce nel 1997, quando un gruppo di consulenti di McKinsey & Company pubblica una ricerca che analizzava la crescente difficolt\u00e0 delle aziende nel trovare, attrarre e trattenere le persone ad alto potenziale.<\/p>\n\n\n\n
Il concetto diventa poi famoso nel 2001 con il libro The War for Talent (Michaels, Handfield-Jones, Axelrod), che consolida l\u2019idea di una competizione intensa tra imprese per assicurarsi le competenze chiave in un mercato del lavoro sempre pi\u00f9 selettivo.<\/p>\n\n\n\n
Da allora il termine \u00e8 entrato nel linguaggio HR per descrivere lo squilibrio strutturale tra domanda e offerta di competenze e, nel corso degli anni, \u00e8 stata spesso oggetto di controversie.<\/p>\n\n\n\n
Per alcuni osservatori rappresenta ancora oggi una lente utile per interpretare la competizione tra imprese in un mercato del lavoro caratterizzato da scarsit\u00e0 di competenze. Per altri, invece, \u00e8 un concetto superato, incapace di descrivere la reale complessit\u00e0 dei fenomeni contemporanei. La verit\u00e0 \u00e8 che oggi convivono scuole di pensiero differenti, ciascuna radicata in una diversa visione del lavoro, dell\u2019organizzazione e della relazione fra individui e sistemi.<\/p>\n\n\n\n
La prima scuola sostiene che la \u201cguerra dei talenti\u201d sia pi\u00f9 attuale che mai. A supporto di questa posizione c\u2019\u00e8 un dato di fatto: la demografia. L\u2019Italia sta vivendo una contrazione della popolazione attiva senza precedenti: in alcune province, per ogni giovane che entra nel mercato del lavoro ce ne sono due che ne escono. In parallelo, le competenze richieste dalle imprese \u2013 soprattutto digitali, tecniche e manageriali \u2013 si evolvono molto pi\u00f9 rapidamente della capacit\u00e0 del sistema formativo di produrle. <\/p>\n\n\n\n
In questo scenario, la competizione fra aziende diventa inevitabile: attrarre un data engineer, un project manager esperto o un profilo STEM non \u00e8 solo difficile, \u00e8 costoso e sempre pi\u00f9 simile a un conflitto permanente. Chi abbraccia questa visione continua a leggere il mercato come uno spazio competitivo, dove la differenza la fa lacapacit\u00e0 di presidiare il \u201cpipeline dei talenti\u201d, attivare una strategia di employer branding credibile, mettere a terra politiche retributive aggressive e azioni di retention sofisticate.<\/p>\n\n\n\n
La posizione opposta parte invece da un\u2019altra premessa: parlare di \u201cguerra\u201d distorce il senso del problema e rischia di generare soluzioni inefficaci. Secondo questa scuola, il concetto nasce in un mondo in cui il talento era percepito come una risorsa rara da accaparrarsi, spesso identificata in poche figure ad alto potenziale. Ma oggi le imprese performano non grazie a pochi \u201ctalenti-eroi\u201d, bens\u00ec grazie a ecosistemi organizzativi capaci di far crescere, collaborare e innovare un numero molto pi\u00f9 ampio di persone. <\/p>\n\n\n\n
Il punto non \u00e8 competere per i talenti, ma costruire sistemi che li generino. In quest\u2019ottica, parlare di \u201cguerra dei talenti\u201d rischia di far concentrare le aziende sulla caccia all\u2019individuo anzich\u00e9 sulla trasformazione del contesto. In Italia, dove la produttivit\u00e0 cresce lentamente e molte imprese soffrono di culture gerarchiche e poco inclusive, questa prospettiva indica una direzione pi\u00f9 strutturale: investire in leadership diffuse, ambienti psicologicamente sicuri, percorsi di crescita accessibili e una maggiore integrazione tra formazione, sviluppo e lavoro reale.<\/p>\n\n\n\n
Esiste poi una terza posizione, pi\u00f9 sfumata, che considera il termine ancora utile ma solo se reinterpretato. Secondo questa visione, la scarsit\u00e0 di talenti \u00e8 reale, ma riguarda soprattutto la capacit\u00e0 di integrare saperi diversi, apprendere velocemente, creare valore dentro sistemi complessi. Il talento non \u00e8 pi\u00f9 una dote innata n\u00e9 un profilo \u201cbrillante\u201d, ma una combinazione di competenze tecniche, maturit\u00e0 relazionale e consapevolezza professionale. <\/p>\n\n\n\n
La competizione tra imprese non scompare, ma si sposta: non si vince monopolizzando i migliori, bens\u00ec costruendo condizioni di lavoro che attraggano chi vuole esprimere il proprio potenziale senza sacrificare qualit\u00e0 della vita e senso professionale. In questo senso, la transizione italiana verso modelli di organizzazione pi\u00f9 moderni \u2013 dalla sperimentazione del lavoro ibrido alla crescente attenzione per il benessere, fino all\u2019ingresso delle nuove generazioni con aspettative molto diverse \u2013 rende la questione pi\u00f9 articolata di un semplice scontro competitivo.<\/p>\n\n\n\n
La domanda, quindi, non \u00e8 tanto se la \u201cguerra dei talenti\u201d esista ancora, ma quale narrazione sia pi\u00f9 utile per guidare le scelte strategiche delle imprese italiane. Se continuiamo a leggerla come un conflitto per accaparrarsi i pochi \u201cmigliori\u201d, rischiamo di non vedere che il vero problema \u00e8 la capacit\u00e0 del sistema di produrre competenze, trattenere giovani qualificati e valorizzare professionalit\u00e0 senior spesso sottoutilizzate. Se invece comprendiamo che la competizione per le competenze \u00e8 solo un sintomo di cambiamenti pi\u00f9 profondi, allora possiamo spostare il focus dalla battaglia per attirare persone \u201crare\u201d alla costruzione di organizzazioni in cui molti pi\u00f9 lavoratori possano diventare talenti.<\/p>\n\n\n\n
In un Paese che affronta una trasformazione demografica, tecnologica e culturale accelerata, forse la domanda davvero utile non \u00e8 se siamo in guerra, ma se stiamo preparando le nostre organizzazioni alla pace: una pace fatta di competenze distribuite, crescita continua e senso del lavoro condiviso. \u00c8 questo, oggi, il terreno su cui si gioca la partita pi\u00f9 importante.<\/p>\n\n\n\n
*da hronline n. 21 anno 2025<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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