{"id":4303,"date":"2021-05-17T17:53:49","date_gmt":"2021-05-17T15:53:49","guid":{"rendered":"http:\/\/5.249.146.118\/partecipazione-dei-lavoratori-alla-gestione-dell-impresa\/"},"modified":"2021-05-17T17:53:49","modified_gmt":"2021-05-17T15:53:49","slug":"partecipazione-dei-lavoratori-alla-gestione-dell-impresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/nuovi-lavori.it\/index.php\/partecipazione-dei-lavoratori-alla-gestione-dell-impresa\/","title":{"rendered":"La partecipazione dei Lavoratori alla gestione dell\u2019impresa"},"content":{"rendered":"

1. Sta emergendo un nuovo interesse per la Partecipazione diretta<\/strong><\/p>\n

Nell\u2019ultimo decennio \u00e8 cresciuto nel nostro paese l\u2019interesse per sperimentare modi e forme di partecipazione dei lavoratori alla gestione dell\u2019impresa di tipo nuovo e poco esplorato nel passato. La novit\u00e0 sta soprattutto nel fatto che queste sperimentazioni sono sorte dal basso, senza programmi organici, in modi spesso informali e sottotraccia, talora anche semi-nascosti per non urtare le suscettibilit\u00e0 dominanti. Le forme che ha assunto negli ultimi 10 anni questa nuova partecipazione dal basso sono principalmente di tipo diretto e sono distanti dal dibattito sulla \u201cdemocrazia industriale\u201d sviluppatosi negli anni \u201980 e \u201990, che si era concluso con varie proposte di legge, rimaste poi nel cassetto. Vi \u00e8 per\u00f2 anche una terza forma pi\u00f9 embrionale, e ancora pi\u00f9 sottotraccia, basata su una possibile consultazione di vertice sulle scelte strategiche nelle grandi imprese, che si pu\u00f2 considerare ottimisticamente un \u201cgermoglio\u201d della partecipazione strategica.<\/span><\/p>\n

Le due forme emergenti sono riconducibili alla partecipazione diretta, come nella definizione di G. Baglioni, cio\u00e8 a quelle forme che hanno finalit\u00e0 di condizionare il management e l\u2019impresa nella gestione operativa del flusso produttivo attraverso un impegno diretto dei lavoratori in prima persona, o attraverso la mediazione di rappresentanti locali eletti dai lavoratori, in una dimensione esclusivamente operativa. Le due forme emergenti sono cos\u00ec descrivibili. \u00a0<\/span><\/p>\n

a) Coinvolgimento e partecipazione diretta dei lavoratori<\/strong>. Si \u00e8 realizzata attraverso gruppi di miglioramento continuo, campagne di consultazione o di formazione mirata per progetti di innovazione tecnica e organizzativa, lavoro di gruppo in team formalizzati, sistemi di suggerimenti, social network informali, comunit\u00e0 di pratiche.<\/span><\/p>\n

Tutte queste modalit\u00e0, talora formalizzate come nel caso del lavoro in team, delle comunit\u00e0 di pratiche e dei suggerimenti ma pi\u00f9 spesso informali, come negli altri casi, prevedono una iniziativa del management volto a coinvolgere direttamente le persone nei processi di innovazione organizzativa e del posto di lavoro collegati alla innovazione tecnologica. Il management aziendale di alto livello si \u00e8 avventurato su questa strada, soprattutto nelle imprese innovative di medie dimensioni, per due esigenze principali: superare le resistenze al cambiamento tipiche della cultura\u00a0 italiana e spesso radicate nei capi intermedi, e predisporre i cambiamenti nella cultura e nel posto di lavoro essenziali per la introduzione delle nuove tecnologie. Anche in molte grandi imprese il coinvolgimento diretto dei lavoratori ha assunto queste forme ed \u00e8 stato centrale per il cambio sostanziale del modello produttivo (come per il WCM in FCA e la lean evoluta in Lamborghini, Luxottica, Pirelli, Ferrero etc.). Va detto che queste iniziative del management avanzato, molto diffuse ma tuttavia limitate e circoscritte alla minoranza delle imprese pi\u00f9 innovative, ha incontrato quasi sempre una risposta positiva dei lavoratori, soprattutto se gestita con cautela e con rispetto delle tradizioni di relazioni industriali italiane. Pi\u00f9 differenziata \u00e8 stata invece la risposta degli operatori sindacali, spesso entusiasta, ma talora scettica o assente.<\/span><\/p>\n

In molti casi queste forme di partecipazione diretta sono state favorite e supportate anche da accordi sindacali aziendali, soprattutto dove i programmi di formazione di massa dei lavoratori hanno aperto la strada all\u2019innovazione (come ad es. nel caso Arneg del 2010, Polti del 2014, Luxottica, Lamborghini etc.)<\/span><\/p>\n

b) Partecipazione organizzativa collegata ai premi di risultato e agli incentivi fiscali e contrattualizzata<\/strong>. In alcuni casi la partecipazione diretta dei lavoratori \u00e8 stata collegata ad accordi sindacali sul premio di risultato che attribuivano a Commissioni miste, azienda e RSU, il compito di monitorare e indirizzare i processi di innovazione, alla base degli incrementi di produttivit\u00e0 e del premio di risultato. Nel caso di aziende di dimensioni medie le Commissioni si sono concentrate di solito su singoli progetti tecnologici o organizzativi (ad es.\u00a0 accordo C.B. Ferrari 2017, Gefran 2018, Siat 2019, Rold 2019, Hera etc.). Nel caso invece di aziende pi\u00f9 grandi le commissioni paritetiche si occupano solitamente di miglioramento a tutto campo e intervengono su pi\u00f9 temi (ad es. accordi Luxottica, Ducati, Lamborghini, Bonfiglioli). A questa formula \u00e8 stato dato il nome di \u201cpartecipazione organizzativa\u201d, perch\u00e9 si intrecciano il coinvolgimento diretto dei lavoratori, essenziale per il successo dei progetti di miglioramento, con le tradizioni delle Commissioni paritetiche, che monitorano l\u2019andamento del premio salariale di risultato e in qualche modo possono indirizzare il progetto di cambiamento.<\/span><\/p>\n

Queste soluzioni sono state indubbiamente favorite dalle leggi finanziarie 2015 e 2016 (confermate negli anni successivi) e dai notevoli vantaggi fiscali da esse previste.\u00a0 Si pu\u00f2 vedere in queste formule un modo di partecipazione economica, per lo stretto collegamento con il salario di produttivit\u00e0. Va segnalato anche in questi casi un buon gradimento da parte dei lavoratori. Si tratta di solito di aziende nelle quali le Relazioni Industriali hanno assunto un approccio di tipo cooperativo da molto tempo.<\/span><\/p>\n

Sono riconducibili a questo schema anche molti degli accordi sul welfare aziendale che prevedono una definizione degli schemi di welfare condivisa tra aziende e sindacati con le modalit\u00e0 previste dalla Legge.\u00a0 In molti casi questi accordi, molto pi\u00f9 numerosi, prevedono anche una consultazione dei lavoratori con assemblee o questionari, o anche una decisione personale del singolo lavoratore.\u00a0<\/span><\/p>\n

c) Forme embrionali di consultazione dei sindacati sulle scelte strategiche<\/strong>. Una terza forma, che si \u00e8 sviluppata in forma embrionale e ancora volontaristica, \u00e8 basata sulla possibilit\u00e0 di attivare una commissione di consultazione ad alto livello, tra i vertici aziendali e le organizzazioni sindacali, sugli scenari strategici e le scelte rilevanti per il futuro produttivo nelle grandi imprese.\u00a0 Commissioni consultive di questo tipo sono previste non solo in molti accordi aziendali di grandi imprese tedesche con siti in Italia, ma anche nel contratto aziendale Luxottica del 2019 e nel recente CCNL dei metalmeccanici del febbraio 2021, e in accordi di altre grandi imprese. Secondo alcuni queste commissioni di consultazione strategica sono solo una forma evoluta dei diritti di informazione, mentre secondo altri osservatori potrebbero essere prime forme sperimentali di partecipazione strategica.<\/span><\/p>\n

2. Cause strutturali delle nuove forme di partecipazione diretta<\/strong><\/span><\/p>\n

Lo sviluppo di queste forme di partecipazione diretta \u00e8 in parte simile alle tendenze degli altri paesi avanzati ma \u00e8 in parte tipico della situazione italiana caratterizzata da molte medie imprese ad alta innovativit\u00e0 e quindi molto propense alla partecipazione in funzione del cambiamento.<\/span><\/p>\n

Le motivazioni economiche o strutturali che stanno alla base del cambiamento sono essenzialmente due.<\/span><\/p>\n

    \n
  1. L\u2019esigenza pi\u00f9 forte \u00e8 indubbiamente l\u2019urgenza per l\u2019innovazione tecnologica<\/strong> (produttiva, progettuale e logistica) che trascina una esigenza di innovazione organizzativa<\/strong> profonda. Senza entrare nel problema del rapporto tra tecnologia e organizzazione e dei nuovi modelli produttivi adatti al mondo del 21\u00b0 secolo, qui basta ricordare che le tecnologie digitali applicate alla manifattura richiedono forme organizzative molto pi\u00f9 evolute dei sistemi post-fordisti a cui siamo abituati (specializzazione flessibile, outsourcing, delocalizzazione). Esse richiedono nuove soluzioni che vengono oggi indicate come Lean evoluta o lean 4.0 o \u201cagile\u201d.\u00a0 Infatti per gestire l\u2019automazione, la robotica avanzata e i big data sono necessari sistemi organizzativi in grado di sperimentare, di modificarsi, di correggere errori e strade sbagliate, di apprendere velocemente, di assicurare livelli di qualit\u00e0 elevati.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    Anche il fatto che nelle aziende di servizio non manifatturiere, che operano solo nella distribuzione o nella consegna, si affermino modelli di taylorismo digitale (come ad es. in Amazon), non deve trarre in inganno. Ovviamente in questi ambienti, dove non si produce nulla ma si spostano solo pacchi contenenti cose prodotte da altri, oppure dove si fa incontrare domanda e offerta di lavoro (si pensi alle piattaforme) i metodi dello scientific management<\/em> garantiscono ad oggi la massima efficienza. Tuttavia anche in questi mondi sta emergendo l\u2019esigenza di regolazione, che richieder\u00e0 prima o poi non solo uno sviluppo della contrattazione tradizionale di tutela, ma anche l\u2019esigenza di \u201ccontrattare in anticipo l\u2019algoritmo\u201d. Il controllo dell\u2019algoritmo, cio\u00e8 del sistema di governo del lavoro, richieder\u00e0 a sua volta una qualche forma di partecipazione.\u00a0 In effetti anche nelle piattaforme di \u201cmercato\u201d e di consegna rapida come i \u201criders\u201d, sta progressivamente emergendo l\u2019esigenza di contrattare la condizione di lavoro subordinato e i sistemi di controllo e regolazione del lavoro. In ogni caso tutte le aziende, anche quelle pi\u00f9 tradizionali, si aspettano che per raggiungere i risultati i lavoratori aderiscano alle richieste aziendali, risolvano intenzionalmente i problemi che incontrano, si sentano \u201cingaggiati\u201d. Si tratta di una richiesta\u00a0 unilaterale di partecipazione che non\u00a0 viene riconosciuta al lavoratore in quanto non prevede reciprocit\u00e0.\u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n

    b)<\/strong> A questa esigenza generale presente in tutti i sistemi manifatturieri dei paesi avanzati si \u00e8 aggiunta in Italia nel caso soprattutto delle medie imprese famigliari, il problema del passaggio generazionale<\/strong> e della crisi manageriale e imprenditoriale conseguente. La globalizzazione dell\u2019economia ha probabilmente accentuato una crisi latente e storica nelle imprese famigliari, che forse \u00e8 pi\u00f9 evidente nelle imprese italiane per ragioni culturali. In breve vi \u00e8 una forte esigenza di innovazione gestionale in questi ambienti per la transizione nel nuovo secolo e per far evolvere la cultura dei fondatori che risale agli anni \u201950 e \u201960 del \u2018900. In effetti nelle medie imprese famigliari, che sono ancora l\u2019ossatura del nostro sistema produttivo, si sta lentamente affermando l\u2019esigenza di aprire i Consigli di Amministrazione ad attori non famigliari, e a nuove risorse manageriali. Perci\u00f2 il coinvolgimento dei lavoratori dell\u2019azienda e la eventuale presenza di loro rappresentati nella gestione, pu\u00f2 apparire in molti casi una soluzione semplice e naturale.<\/span><\/p>\n

    A ci\u00f2 si aggiunga che la necessit\u00e0 di gestione condivisa tra aziende e RSU, degli standard sanitari nel corso della pandemia COVID-19, ha diffuso ampiamente l\u2019idea della importanza della partecipazione dei lavoratori alla gestione. Dovunque si \u00e8 osservato che l\u2019innovazione tecnologica avanza non tanto per la numerosit\u00e0 delle macchine ma soprattutto con l\u2019impegno e il coinvolgimento delle persone.<\/span><\/p>\n

    Infine si pu\u00f2 prevedere che lo sviluppo di processi partecipativi inneschi un\u2019evoluzione dei ruoli e delle relazioni tra i diversi attori. E\u2019 probabile allora che si sperimentino nuovi vantaggi reciproci e che maturino\u00a0 altri tipi di partecipazione. In particolare il mantenimento nel tempo di comportamenti partecipativi del lavoratore \u00e8 possibile solo se egli percepisce che la sua partecipazione nell\u2019aiutare l\u2019impresa ad avere successo, gli consentir\u00e0 di condividere anche i futuri guadagni.\u00a0 \u00c8 interesse del lavoratore partecipare alla crescita di produttivit\u00e0 e al miglioramento se ci\u00f2 gli consente almeno\u00a0 di mantenere il suo lavoro. In caso contrario la motivazione del lavoratore alla partecipazione non \u00e8 sostenibile nel tempo. Per quale motivo, infatti, il lavoratore dovrebbe partecipare al miglioramento di una impresa in cui un capitale impaziente ha intenzione di disinvestire?\u00a0<\/span><\/p>\n

    Allo stesso tempo la sperimentazione dell\u2019impatto della partecipazione sui risultati di impresa pu\u00f2 aiutare il management e la propriet\u00e0 a superare la tradizione del comando e controllo per influenzare i comportamenti e riconoscere i vantaggi \u00a0 della partecipazione. Queste aspettative di benefici da assicurare nel tempo possono essere soddisfatte se vi \u00e8 un atteggiamento di reciprocit\u00e0 tra gli attori e se si proiettano su un medesimo orizzonte temporale. Ci\u00f2, presumibilmente, aprir\u00e0 la strada a forme di partecipazione strategica come naturale complemento della partecipazione diretta. \u00a0<\/span><\/p>\n

    3. Proposte per lo sviluppo della Partecipazione: il cambio epocale\u00a0 di cultura<\/strong><\/span><\/p>\n

    Il nostro paese ha assoluto bisogno della partecipazione dei lavoratori alla gestione dell\u2019Impresa per raggiungere l\u2019obiettivo di aumentare la produttivit\u00e0 e creare lavoro attraverso la crescita economica nel contesto europeo. Le motivazioni di questa importanza della partecipazione sono principalmente due.\u00a0<\/span><\/p>\n

    1) Nel processo di innovazione tecnologica e organizzativa che in parte \u00e8 gi\u00e0 in atto e che sar\u00e0 accelerato dagli investimenti previsti nel PNRR\u00a0 la partecipazione diretta e organizzativa gioca un ruolo essenziale per il suo successo. Ci sono oramai indiscutibili evidenze che i progetti innovativi gestiti senza coinvolgimento dei lavoratori incontrano grosse difficolt\u00e0 e vengono insabbiati, oppure raggiungono solo in parte gli obiettivi. Mentre al contrario i progetti con forte e adeguata partecipazione raggiungono risultati di produttivit\u00e0 con pi\u00f9 certezze, pi\u00f9 rapidit\u00e0 e maggiore pienezza. I fatti dimostrano anche che la partecipazione diretta viene rafforzata se collegata ai premi di risultato e quindi se integrata con forme di partecipazione economica, seppure limitata. In breve la partecipazione diretta, organizzativa ed economica nei Premi di risultato si sostengono a vicenda e sono essenziali per il successo della transizione tecnologica e digitale.<\/span><\/p>\n

    2) La partecipazione strategica alla gestione complessiva dell\u2019Impresa \u00e8 altrettanto importante, sia per sostenere e dare continuit\u00e0 alla partecipazione diretta sia per evitare i notevoli errori strategici e gestionali che sono stati connessi negli ultimi decenni da molti Consigli di amministrazione. Nelle imprese famigliari di piccole e medie dimensioni spesso il Consiglio di amministrazione coincide con la famiglia o con ambienti\u00a0 chiusi e dotati di competenze insufficienti, la partecipazione di rappresentanti dei lavoratori nel Consiglio di amministrazione e\/o nel Consiglio\u00a0 di Sorveglianza, potrebbe\u00a0 favorire l\u2019arricchimento culturale e lo studio di diversi percorsi strategici per l\u2019azienda, e potrebbe anche supportare il passaggio generazionale, evitando scelte traumatiche.
    Nelle grandi imprese la partecipazione strategica, con la presenza di rappresentanti eletti dei lavoratori negli organi direttivi, pu\u00f2 rafforzare le tendenze alla stabilit\u00e0 e alla resilienza sul lungo periodo e alla scelta di strategie di sostenibilit\u00e0 e orientate al bene comune.<\/span><\/p>\n


    Il problema principale oggi \u00e8 tuttavia quale strada scegliere per attivare queste forme di partecipazione che sono essenziali per lo sviluppo economico e sociale del paese. La lezione principale che abbiamo imparato\u00a0 dalle esperienze effettuate negli anni scorsi \u00e8 che \u00e8 necessario un gigantesco cambiamento nella cultura, nelle competenze e negli strumenti di tutti gli attori sociali.\u00a0 In Italia tutte le prassi, le regole legali e contrattuali, gli strumenti aziendali, le consuetudini sono orientate diversamente. Tutto \u00e8 predisposto per tenere lontani e separati gli attori e al massimo per favorire accordi temporanei e transeunti.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Il cambio di cultura riguarda ambedue gli attori. Infatti il sindacato e le RSU sono attrezzate per difendere la parte pi\u00f9 debole affermando diritti e criticando in continuo le scelte aziendali. Il management e l\u2019impresa si sono organizzate per tenere distanti dalle scelte gestionali e strategiche i lavoratori e il sindacato. Quindi la diffidenza reciproca \u00e8 molto elevata: dappertutto siamo distanti dal mutual trust<\/em>, dalla fiducia reciproca richiesta dalla partecipazione. Anche la contrattazione, cio\u00e8 lo strumento principale di Relazioni industriali, \u00e8 impregnata oggi di diffidenza, di cultura per un gioco a somma negativa. La contrattazione rester\u00e0 uno strumento fondamentale. ma con approcci innovativi. pi\u00f9 orientati alla diagnosi, alla soluzione di problemi, alla progettazione congiunta, piuttosto che alla gestione delle criticit\u00e0 ex post.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Che il cambio di cultura e anche degli approcci alla contrattazione sia un elemento centrale emerge con evidenza dalle esperienze pi\u00f9 avanzate, che stanno puntando a una strategia di ampia formazione congiunta, tra dirigenti aziendali, sindacalisti e RSU per aprire la strada alla partecipazione organizzativa. Prevedono un sostegno della formazione congiunta gli accordi Assolombarda con CGIL, CISL, UIL di Milano e Monza, gli accordi Lamborghini e\u00a0 Luxottica, il nuovo CCNL dei Metalmeccanici del febbraio 2021.<\/span><\/p>\n

    In breve la nostra idea \u00e8 che il cambio di cultura, non solo nel senso di orientamento ideale, ma anche nel senso degli strumenti gestionali, organizzativi e contrattuali, e soprattutto della prassi e delle abitudini aziendali, deve essere preliminare ad ogni intervento sistematico e generale. Siamo convinti che oggi una ipotesi di diffusione della partecipazione in forza di una legge calata dall\u2019alto senza preparazione e senza una sperimentazione preliminare\u00a0 sia desinata al fallimento e a restare inapplicata, o disattesa.<\/span><\/p>\n

    4. Un percorso in due tappe<\/strong><\/span><\/p>\n

    Proponiamo perci\u00f2 un percorso di sviluppo del sistema partecipativo in due\u00a0 tappe successive da attivare come processo a complemento e integrazione dei programmi di transizione ecologica e digitali in corso di attivazione. La partecipazione \u00e8 infatti essenziale al successo delle due transizioni a cui puntano l\u2019Europa e l\u2019Italia e\u00a0 dovrebbe far parte integrante di quei programmi. L\u2019idea di collegare un PROGRAMMA di PARTECIPAZIONE con quelli della TRANSIZIONE potrebbe valere anche per il tempo: ad esempio fissare l\u2019obiettivo 2030, per elaborare, sperimentare e consolidare un modello italiano di partecipazione.<\/span><\/p>\n

      \n
    1. La fase iniziale: cambio di cultura e consolidamento della partecipazione diretta
      <\/strong>La prima fase non pu\u00f2 che essere dedicata allo sviluppo, diffusione e consolidamento della partecipazione diretta e organizzativa in tutti i settori portanti della nostra economia, come passo preliminare alla partecipazione strategica della fase 2. L\u2019obiettivo \u00e8 non solo diffondere in ampiezza queste forme, ma consolidarle collegandole strettamente all\u2019aumento della produttivit\u00e0 e alla innovazione. Un legame stretto tra produttivit\u00e0, innovazione e premi salariali finir\u00e0 infatti per rendere strutturali le forme di partecipazione diretta e organizzativa.
      Gli strumenti per raggiungere questi obiettivi potrebbero essere quelli tradizionali e gi\u00e0 sperimentati.\u00a0<\/span><\/li>\n
        \n
      • Incentivazione diretta. <\/strong>Si pu\u00f2 perfezionare e consolidare sul lungo periodo il sistema di incentivazione dei premi di risultato, del welfare e della partecipazione. In particolare si potrebbero potenziare gli incentivi per la partecipazione organizzativa in funzione della crescita di produttivit\u00e0, e richiedere per l\u2019accesso ai benefici dell\u2019investimento in tecnologie digitali (impresa 4.0) l\u2019attuazione di forme di partecipazione diretta.<\/span><\/li>\n
      • Incentivazione indiretta<\/strong>. Nel caso di interventi finanziari dello Stato a sostegno delle imprese, oggi possibili con diversi strumenti finanziari, si dovrebbero prevedere che nei piani industriali siano obbligatori piani di partecipazione organizzativa contrattata con i sindacati. L\u2019idea \u00e8 che se lo Stato concede finanziamenti o garanzie, la partecipazione organizzativa pu\u00f2 esercitare una prima forma di controllo seppure debole.<\/span><\/li>\n
      • Campagne di formazione e di sostegno\u00a0 alla innovazione organizzativa<\/strong>. I programmi di sostegno alle imprese per la transazione digitale ed ecologica potrebbero prevedere campagne coordinate di innovazione organizzativa basate anche sulla partecipazione diretta dei lavoratori. Qualsiasi beneficio per le nuove tecnologie dovrebbe prevedere obblighi di formazione per i lavoratori.<\/span><\/li>\n
      • Inserimento della partecipazione organizzativa nei CCNL delle categorie principali<\/strong>. Il governo potrebbe incentivare i CCNL a prevedere soluzioni semplificate e standard di partecipazione organizzativa e di formazione congiunta, sulla linea iniziata con il CCNL dei meccanici del 2021.<\/span><\/li>\n
      • Estensione della rappresentanza dei lavoratori in tutte le imprese con pi\u00f9 di 20 addetti con doppio canale (Consigli di azienda, <\/strong>simili ai Work council<\/em> dei paesi nordici). \u00a0 Un modo per diffondere e potenziale la cultura partecipativa, \u00e8 prevedere, per Contratto (o anche per Legge) la elezione di rappresentanti in Consigli di azienda<\/strong>, senza poteri di negoziato sindacale, in tutte le imprese con pi\u00f9 di 20 addetti, dove non esiste una rappresentanza sindacale eletta. Questi consigli senza poteri contrattuali, potrebbero per\u00f2 avere poteri consultivi e di controllo sui temi tipici del lavoro. Ad esempio orario di lavoro, sicurezza, nuove tecnologie e organizzazione del lavoro, formazione, rispetto delle leggi sul lavoro.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/ol>\n

        \u00a0<\/p>\n

          \n
        1. La fase due: sperimentazione della Partecipazione strategica<\/strong>
          La fase successiva \u00e8 dedicata a proporre e sperimentare forme di partecipazione di rappresentanti eletti dai lavoratori negli organi di gestione dell\u2019impresa secondo modalit\u00e0 e forme da definire anche in base ai risultati della fase 1 di partecipazione organizzativa.
          Si pu\u00f2 immaginare di iniziare questa sperimentazione nelle aziende che per uscire dalla crisi ricevono aiuti finanziati dallo Stato. L\u2019obiettivo \u00e8 che i rappresentanti nel Consiglio di Amministrazione o nel Consiglio di sorveglianza svolgano una funzione di indirizzo e di controllo di 1\u00b0 livello. La sperimentazione potrebbe essere poi estesa alle aziende con difficile passaggio generazionale, che richiedono uno sforzo eccezionale ai dipendenti. Inoltre lo Stato potrebbe decidere di sperimentare in tutte le aziende e propriet\u00e0 pubblica (in house<\/em> o\u00a0 controllate, o ex municipalizzate) la partecipazione negli organi di governo, in funzione di controllo di primo livello.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

          \u00a0<\/p>\n

          L\u2019obiettivo di queste sperimentazioni \u00e8 di consolidare prassi e culture adatte al nostro sistema produttivo e al nostro contesto. Esse potrebbero partire, man mano che la partecipazione organizzativa matura o produce buoni risultati nelle imprese e nei settori, con un approccio gradualistico. Solo dopo un esito\u00a0 positivo e di successo di queste sperimentazioni, si potr\u00e0 a nostro avviso, estenderle a tutto il paese con un apposita legislazione.<\/span><\/p>\n

          \u00a0<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          1. Sta emergendo un nuovo interesse per la Partecipazione diretta Nell\u2019ultimo decennio \u00e8 cresciuto nel nostro paese l\u2019interesse per sperimentare modi e forme di partecipazione dei lavoratori alla gestione dell\u2019impresa di tipo nuovo e poco esplorato nel passato. 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