Sebbene i dipendenti pubblici siano stati gi\u00e0 ampiamente colpiti dal congelamento degli stipendi nonch\u00e9 dalla generale riduzione dei fondi necessari all\u2019espletamento delle loro funzioni e, a livello aggregato, dal blocco del turn-over, il processo di revisione della spesa pubblica punta decisamente a conseguire ulteriori risparmi significativi nella voce relativa al pubblico impiego. Ci\u00f2 \u00e8 giusto, perch\u00e9 sicuramente esistono ancora nel settore sprechi che devono\u00a0 essere eliminati e possibili razionalizzazioni generatrici di risparmi; ma grande attenzione deve essere posta perch\u00e9 il processo non si risolva in un peggioramento della qualit\u00e0 e della quantit\u00e0 dei servizi (lasciando peraltro inalterate, come spesso succede, inefficienze e talvolta malaffare) e in una poco accorta gestione del personale.<\/p>\n
Per evitare questi rischi e raggiungere i risultati desiderati sono necessarie due condizioni preliminari. La prima \u00e8 che si segua un corretto percorso di diagnosi e di progettazione degli interventi e la seconda \u00e8 che il personale stesso, nei diversi livelli e con diverse responsabilit\u00e0, sia coinvolto in tale percorso. I \u201cblocchi del turnover\u201d, i blocchi degli stipendi e i \u201ctagli lineari\u201d cui siamo abituati sono molto lontani da queste premesse.<\/p>\n
Bisogna poi prendere atto che il numero complessivo dei dipendenti e il livello medio delle retribuzioni non sono le uniche (e forse neanche le pi\u00f9 importanti) voci di spesa\u00a0 da aggredire per realizzare risparmi nella pubblica amministrazione. Ci sono altre voci (come per esempio l\u2019acquisto di beni e servizi – dai beni strumentali fino agli affitti e alla manutenzione degli immobili; la proliferazione di consulenze; la partenogenesi\u00a0 di commissioni, etc.) che offrono ampie opportunit\u00e0 di razionalizzazioni e di risparmi. La revisione della spesa non dovrebbe trascurare simili voci, anzi dovrebbe assumerle come oggetto fondamentale di revisione.<\/p>\n
Ma tuttavia, per limitarci in questa sede a considerare le questioni pi\u00f9 direttamente legate al personale (le quali pi\u00f9 da vicino coinvolgono le organizzazioni dei lavoratori del pubblico impiego) cerchiamo di vedere brevemente quali siano i principali aspetti da affrontare. Essi corrispondono sostanzialmente a due fondamentali problemi da risolvere: 1. la (ri)determinazione dei fabbisogni di personale; 2. la gestione della mobilit\u00e0. Sono tutti problemi che richiedono la massima attenzione e in cui una semplicistica ossessione di fretta potrebbe provocare errori.<\/p>\n
Per determinare i fabbisogni di personale diversi metodi sono disponibili (peraltro variamente utilizzati nel settore privato) ma molti di essi rappresentano scorciatoie che nel settore pubblico non portano a risultati soddisfacenti. Una prima scorciatoia sarebbe quella di acquisire in proposito le proiezioni fatte dai responsabili stessi delle unit\u00e0 amministrative. E\u2019 ovvio che non essendo i servizi pubblici venduti sul mercato ed essendo strutturale la tendenza dei dirigenti a massimizzare il numero dei dipendenti, questo metodo non \u00e8 attendibile.\u00a0<\/p>\n
Una seconda scorciatoia consisterebbe nel raffrontare per le diverse aree territoriali la domanda di servizi con i costi sostenuti dalle amministrazioni. Anche questo metodo costituisce una scorciatoia inadeguata perch\u00e9 omette di considerare due variabili: le trasformazioni dei fabbisogni di servizi della Pubblica Amministrazione e le innovazioni da introdurre nella produzione di tali servizi.\u00a0<\/p>\n
Per giungere a valutazioni appropriate occorrerebbe sviluppare, in sequenza, le seguenti tappe. Primo: determinare (per ciascuna area territoriale) la tipologia e la quantit\u00e0 di servizi da produrre nonch\u00e9 gli enti e le articolazioni amministrative che a tale scopo si rendono necessari. Non essendoci domanda pagante per tali servizi occorre utilizzare indicatori ed analisi georeferenziate per individuare i fabbisogni delle comunit\u00e0 e le funzioni dell\u2019amministrazione. Senza tale verifica \u00e8 forte il rischio di computare fabbisogni di personale per lo svolgimento di funzioni non pi\u00f9 necessarie e viceversa ignorare i fabbisogni per nuove funzioni e nuovi servizi. Secondo: ridisegnare i processi di produzione dei servizi e l\u2019organizzazione delle unit\u00e0 amministrative\u00a0 tenendo conto delle innovazioni tecnologiche (ICT da non usare solo per fare col computer il lavoro delle vecchie macchine da scrivere), delle innovazioni organizzative, dei necessari riassetti istituzionali e dei confronti internazionali (benchmark).\u00a0<\/p>\n
Tale ridisegno comporta sicuramente una riduzione dei coefficienti di lavoro per unit\u00e0 di \u201cprodotto\u201d. Questo \u00e8 un passaggio complesso che va compiuto con una equilibrata\u00a0 collaborazione tra livello centrale e livello periferico, ma \u00e8 un passaggiO necessario perch\u00e9 calcolare i fabbisogni professionali facendo semplici proiezioni basate su invariati processi compromette sia l\u2019efficienza sia l\u2019efficacia della pubblica amministrazione. Qualunque operatore e forse anche qualunque cittadino si rende conto di quante assurdit\u00e0 burocratiche debbano essere rimosse dai processi adottati dalla pubblica amministrazione e quanto questi gravino sui costi per l\u2019intera cittadinanza, e non solo per la PA in senso stretto.\u00a0<\/p>\n
Infine, a questo punto, ma solo a questo punto, \u00e8 possibile rideterminare i coefficienti di lavoro\u00a0 e quindi i fabbisogni localizzati di personale della pubblica amministrazione non soltanto sotto il profilo quantitativo ma anche sotto quello qualitativo delle competenze e delle professionalit\u00e0 richieste.<\/p>\n
Risolto questo problema attraverso i tre passaggi suddetti si giunge al secondo problema. Una volta composto il nuovo quadro dei fabbisogni, che sicuramente conduce a una revisione delle \u201cdotazioni organiche\u201d, il raffronto di queste con il quadro attuale consente di rilevare dove si evidenzino eccedenze di personale e dove lacune. E a questo punto si presenta il compito di conformare la realt\u00e0 ai fabbisogni. Risulta evidente che: a) se le eccedenze risultassero pari alle\u00a0 lacune, la mobilit\u00e0 e una perfetta riallocazione del personale potrebbero generare un miglioramento dell\u2019azione della P.A., ma non un risparmio di spesa; b) se le eccedenze superassero le lacune, ci\u00f2 comporterebbe invece una riduzione assoluta di personale, con conseguente risparmio di spesa. Le varie \u201ctecniche\u201d utilizzabili a questo scopo entrerebbero in campo: blocco del turnover, uscita graduale (part time), prepensionamento e cos\u00ec via.<\/p>\n
Ma, sia nel caso di equivalenza quantitativa tra eccedenze e lacune, sia per la quota di eccedenze potenzialmente assorbibile nelle lacune\u00a0 nascono problemi. Uno: mobilit\u00e0 geografico territoriale. Due: corrispondenza delle competenze (per esempio: sono attualmente disponibili competenze adeguate per i servizi per l\u2019impiego?) In questo caso piani di formazione e riqualificazione diverrebbero necessari, ma potrebbero non essere sufficienti, e in quei casi nuove assunzioni mediante reclutamento si renderebbero necessarie, come per le casistiche di cui al punto b. Tre: limiti di bilancio e vincoli assunzionali; \u00e8 evidente che se tutte le amministrazioni subissero un taglio delle dotazioni organiche il meccanismo della mobilit\u00e0 qui ipotizzato non potrebbe funzionare.<\/p>\n
Possiamo concludere dicendo che quelli su esposti sono requisiti metodologici per realizzare una revisione della spesa che consenta contemporaneamente di migliorare l\u2019offerta di servizi della PA e di realizzare risparmi di spesa (realizzare risparmi semplicemente riducendo i servizi sarebbe troppo facile!). Su queste linee dovrebbero impegnarsi sia il governo sia le organizzazioni dei lavoratori del pubblico impiego. Ma non si tratta di un \u201cprovvedimento\u201d una tantum<\/em>. E\u2019 evidente che si tratta di un processo permanente, continuo e graduale, che pu\u00f2 anche richiedere tempi diversi da amministrazione a amministrazione e che quindi va avviato e proseguito nel tempo. Bisogna vigilare continuamente perch\u00e9 la \u201crevisione della spesa\u201d non si trasformi in un taglio di servizi utili per poter mantenere in vita servizi ed enti inutili.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n \u00a0(*)\u00a0\u00a0Professore di Economia politica, Facolt\u00e0 di Economia Federico Caff\u00e8\u00a0 dell’Universit\u00e0 Roma 3<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Sebbene i dipendenti pubblici siano stati gi\u00e0 ampiamente colpiti dal congelamento degli stipendi nonch\u00e9 dalla generale riduzione dei fondi necessari all\u2019espletamento delle loro funzioni e, a livello aggregato, dal blocco del turn-over, il processo di revisione della spesa pubblica punta decisamente a conseguire ulteriori risparmi significativi nella voce relativa al pubblico impiego. Ci\u00f2 \u00e8 giusto, […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":645,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-646","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-newsletter"],"yoast_head":"\n