{"id":651,"date":"2014-07-21T18:36:47","date_gmt":"2014-07-21T16:36:47","guid":{"rendered":"http:\/\/5.249.146.118\/sistema-di-management-per-obiettivi-nelle-p-a\/"},"modified":"2014-07-21T18:36:47","modified_gmt":"2014-07-21T16:36:47","slug":"sistema-di-management-per-obiettivi-nelle-p-a","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/nuovi-lavori.it\/index.php\/sistema-di-management-per-obiettivi-nelle-p-a\/","title":{"rendered":"Sistema di Management per obiettivi nelle P.A."},"content":{"rendered":"

BREVE PREMESSA<\/strong><\/em><\/p>\n

Anche nella Pubblica Amministrazione \u00e8 possibile adottare efficaci e non generici sistemi salariali premiali in rapporto agli obiettivi di efficienza che si vogliono realizzare. Ma prima di affrontare la questione nel modo pi\u00f9 concreto possibile, \u00e8 opportuno sintetizzare il concetto di MBO (Managment By Objectives) e descrivere come esso viene applicato con successo, da vari anni,\u00a0 in una realt\u00e0 aziendale privata. Su questa base, definire le linee guida per una sua utilizzazione nel sistema pubblico. \u00a0<\/p>\n

\u00a0\"\"<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Il sistema MBO si configura pertanto come una vera e propria filosofia manageriale, teorizzata gi\u00e0 nel 1954 da Peter Drucker nel testo \u201cThe Practice of Management\u201d dopo alcune esperienze iniziali in grandi imprese statunitensi (IBM, NCR, Dupont). Secondo Drucker, il \u201cManagement by Objectives\u201d pu\u00f2 essere descritto come\u00a0 un processo secondo il quale, in un determinato contesto organizzativo, i manager di ciascun livello collaborano all\u2019identificazione e alla definizione degli obiettivi connessi e delle principali aree di responsabilit\u00e0 di ciascun individuo in termini di risultati desiderati, e utilizzano queste misure come guida per la gestione aziendale e per la valutazione del contributo dei singoli membri\u201d.\u00a0 \u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

MBO: I RIFERIMENTI CONCETTUALI E LE LOGICHE DI BASE<\/strong><\/p>\n

Contesto di riferimento<\/strong><\/p>\n

Il sistema MBO (Management by Objectives) \u00e8 un sistema premiante volto ad orientare i comportamenti organizzativi\/operativi e manageriali delle persone, rendendoli coerenti con le strategie di gestione, sviluppo e governance , attraverso strumenti incentivanti che agiscono sulla motivazione.\u00a0<\/p>\n

Il sistema si basa su alcuni assunti fondamentali, che risultano imprescindibili per garantirne l\u2019efficacia, quali:<\/p>\n

    \n
  1. una diffusa cultura di riconoscimento del merito,<\/li>\n
  2. l\u2019attivazione di modalit\u00e0 di gestione delle persone improntate all\u2019equit\u00e0,<\/li>\n
  3. la trasparenza\u00a0<\/li>\n
  4. l\u2019oggettivit\u00e0 delle valutazioni e dei parametri di riferimento<\/li>\n
  5. una forte condivisione degli obiettivi da raggiungere.<\/li>\n<\/ol>\n

    L\u2019azione incentivante e motivante viene gestita in primis attraverso una correlazione diretta con la compensazione economica, e pu\u00f2 avere riflessi anche sullo sviluppo di carriera. L\u2019orientamento di breve termine (obiettivi annuali o infra-annuali) e la focalizzazione sulle priorit\u00e0, aumentano l\u2019attenzione dei managers e quadri, verso il raggiungimento dei risultati attesi, e rinforzano pertanto l\u2019azione motivante.<\/p>\n

    E\u2019 importante sottolineare che l\u2019MBO \u00e8 un sistema premiante basato soprattutto su parametri quantitativi, che devono fare riferimento a dati oggettivi e misurabili, anche quando le grandezze in gioco non sono economiche o finanziarie.<\/p>\n

    Il sistema MBO \u00e8 applicabile a tutte le organizzazioni che operano sia in contesti privatistici che pubblici.<\/strong> Deve tenere conto, nei casi in cui sia possibile identificare inequivocabilmente i beneficiari delle prestazioni erogate, anche del giudizio espresso dai beneficiari stessi dei prodotti\/servizi ricevuti.\u00a0<\/p>\n

    La trasparenza del processo e l\u2019oggettivit\u00e0 delle misurazioni delle performance\u00a0 fanno s\u00ec che il sistema MBO si ponga tra i principali strumenti di governance delle moderne organizzazioni.<\/p>\n

    \u00a0<\/p>\n

    Le logiche di funzionamento del sistema<\/strong><\/p>\n

    Il sistema MBO \u00e8 correlato alla struttura della organizzazione e deve essere coerente con il livelli di responsabilit\u00e0 dei ruoli coinvolti,\u00a0 con le leve decisionali affidate ai managers e quadri , e con l\u2019evoluzione della organizzazione stessa.<\/p>\n

    Il sistema pone razionalmente<\/strong>:<\/p>\n

    \u00a0– una correlazione diretta tra il livello di responsabilit\u00e0 e la quota parte della compensazione variabile sul salario totale: generalmente pi\u00f9 \u00e8 elevato nella gerarchia dell\u2019organizzazione il ruolo del manager\/quadro, e maggiore \u00e8 la percentuale della compensazione variabile sul totale (fino al 50%).<\/p>\n

    \u00a0– una proporzione diretta e misurabile tra gli obiettivi prefissati e i risultati conseguiti. Alcuni esempi di obiettivi posso essere: economici, finanziari, di livelli di servizio, di efficienza, temporali, qualitativi, progettuali, ecc.<\/p>\n

    Articolazione del sistema<\/strong><\/p>\n

    Spesso i sistemi MBO prevedono dei valori soglia minimi (\u00e8 necessario che si realizzi un risultato minimo che consenta il riconoscimento\u00a0 del compenso variabile); tali valori soglia possono coinvolgere tutta la popolazione aziendale che beneficia di compensazione variabile, oppure solo segmenti (di solito i livelli apicali).<\/p>\n

    L\u2019applicazione del sistema MBO richiede che la popolazione dell\u2019organizzazione venga segmentata per fasce, generalmente riferibili ai ruoli organizzativi, e che si mantenga una certa omogeneit\u00e0 all\u2019interno di ogni fascia nello stabilire gli obiettivi e parametri di misurazione.<\/p>\n

    Tipologie di obiettivi e parametri di misurazione (KPI)<\/strong><\/p>\n

    Oltre alle categorie di obiettivi gi\u00e0 precedentemente illustrati ve ne sono anche di quelli utilizzati per favorire la collaborazione e l\u2019integrazione operativa tra diverse funzioni che partecipano al conseguimento del risultato, l\u2019obiettivo \u00e8 quello di fare si che gli \u201cequipaggi\u201d di tutte le barche remino nella direzione utile per ottenere il risultato; questo genere di obiettivi contribuiscono ad\u00a0 orientare l\u2019azione delle organizzazioni su priorit\u00e0 e risultati comuni.<\/p>\n

    \u00a0<\/p>\n

    Ci possono poi essere obiettivi specifici stabiliti per funzione (ad es. per la funzione commerciale, per la funzione amministrativa, produttiva\/operativa, logistica, acquisti, etc.) che vengono detti per l\u2019appunto funzionali: nello stabilire tali obiettivi \u00e8 necessario verificarne la coerenza con le linee strategiche dell\u2019organizzazione e con gli obiettivi delle altre funzioni.<\/p>\n

    \u00a0<\/p>\n

    Si arriva quindi alla definizione di obiettivi individuali (focus sul risultato della persona nel ruolo).<\/p>\n

    Ogni partecipante al sistema MBO avr\u00e0 quindi generalmente degli obiettivi condivisi, si\u00a0 intende comuni a tutta l\u2019organizzazione, degli obiettivi funzionali e degli obiettivi individuali: il peso % di tali obiettivi varia a seconda del livello di responsabilit\u00e0 e della possibilit\u00e0 di incidere con le proprie azioni e decisioni sul raggiungimento dei risultati attesi: normalmente ai livelli pi\u00f9 alti pesano in maniera molto significativa gli obiettivi generali, mentre ai livelli pi\u00f9 junior risultano pi\u00f9 importanti gli obiettivi individuali.<\/p>\n

    In linea pi\u00f9 generale, gli obiettivi devono essere sfidanti, ambiziosi ma ragionevolmente realizzabili, pena l\u2019inefficacia del sistema e la demotivazione dei partecipanti. L\u2019equilibrio tra questi elementi costituisce forse l\u2019elemento pi\u00f9 importante per il successo del piano di incentivazione e valutazione delle performance. Pi\u00f9 ci si avvicina all\u2019equilibrio, maggiori sono le probabilit\u00e0 di guidare le organizzazioni verso gli obiettivi identificati e soprattutto di remunerare davvero il merito delle persone senza, invece, elargire premi a pioggia.<\/p>\n

    \u00a0<\/p>\n

    Agli obiettivi relativi a grandezze tipiche del ciclo economico, di bilancio, o ad altre grandezze quantitative, possono essere affiancati obiettivi di tipo qualitativo, che pongono generalmente target di miglioramento di prestazioni afferenti alle cosiddette \u201csoft skills\u201d es: capacit\u00e0 di relazione e di comunicazione, affidabilit\u00e0, autonomia, determinazione, capacit\u00e0 organizzative e di risoluzione dei problemi, leadership, etc. Queste caratteristiche prestazionali, che si esprimono attraverso comportamenti rilevabili e misurabili, devono essere dettagliate e riferite a fatti concreti, valutabili attraverso apposite survey: le pi\u00f9 utilizzate sono le indagini di customer satisfaction<\/span> (misurano il livello di soddisfazione degli utenti di un servizio o dei clienti in generale), oppure le cosiddette \u201cupward evaluation\u201d<\/span> (questionari anonimi che consentono alle persone di valutare i loro superiori), e le indagini di clima aziendale<\/span>. Riprenderemo nelle pagine successive alcune considerazioni sia sulle tematiche che riguardano la customers satisfaction che l\u2019upward evaluation.\u00a0<\/p>\n

    \u00a0<\/p>\n

    \u00a0<\/p>\n

    MODALITA\u2019 OPERATIVE DI GESTIONE DEL PROCESSO<\/strong><\/p>\n

      \n
    1. Definire il processo: popolazione coinvolta, ruoli, attivit\u00e0, tempistiche, strumenti<\/li>\n
    2. Stabilire la policy: soglie minime, tipologie di obiettivi, pesi percentuali, parametri di misurazione<\/li>\n
    3. Comunicare la policy\u00a0<\/li>\n
    4. Formalizzare gli obiettivi<\/li>\n
    5. Monitorare l\u2019andamento e consuntivare i risultati \u00a0<\/li>\n<\/ol>\n

      \u00a0<\/p>\n

      I moderni sistemi MBO utilizzano piattaforme web based per la gestione del processo. Tali strumenti consentono notevoli efficienze nel controllo del processo e garantiscono trasparenza, necessitano per\u00f2 di una forte customizzazione.<\/p>\n

      \u00a0<\/p>\n

      Il sistema MBO di una societ\u00e0 italiana che offre servizi e tecnologie e che ha raggiunto una posizione di leadership\u00a0 mondiale<\/strong><\/p>\n

      Quasi tutti i dipendenti, oltre il 90%,\u00a0 partecipano, in misura variabile rispetto al salario totale, al sistema MBO.<\/p>\n

      Il concetto fondamentale che permea il sistema \u00e8 che la retribuzione variabile \u00e8 un \u201cdi pi\u00f9\u201d rispetto alla retribuzione fissa, pertanto non \u00e8 un compenso dovuto per il normale svolgimento delle attivit\u00e0 assegnate, ma \u00e8 strettamente legato a risultati incrementali, che devono portare un miglioramento delle prestazioni rilevate.<\/span><\/p>\n

      Le figure coinvolte sono, oltre ai membri del Board, tutti i dirigenti e quadri, e gran parte degli impiegati.<\/p>\n

      La percentuale della compensazione variabile sul salario totale \u00e8 in media cos\u00ec suddivisa:<\/p>\n

        \n
      • -Membri del Board (Alta Direzione): 30 – 35%<\/li>\n
      • -Dirigenti e Professionals: 20 – 25%<\/li>\n
      • -Quadri: 15%<\/li>\n
      • -Impiegati: 10%<\/li>\n<\/ul>\n

        L\u2019importo del bonus variabile di ogni partecipante \u00e8 riferito ad un punteggio pari a 500 punti; il punteggio \u00e8 lo strumento matematico di collegamento tra il calcolo del risultato raggiunto e l\u2019importo che verr\u00e0 pagato.\u00a0<\/p>\n

        Il bonus viene riconosciuto in misura direttamente proporzionale, in un range che va dal 70% al 100% del bonus di riferimento per i dirigenti, e dal 70% al 120% del bonus di riferimento per quadri e impiegati. Sotto la soglia di raggiungimento del 70% il bonus viene azzerato.<\/p>\n

        La policy MBO prevede alcuni valori \u201csoglia\u201d:\u00a0<\/p>\n

          \n
        • -il primo livello di soglia coinvolge tutti i partecipanti, e stabilisce la necessit\u00e0 che si realizzi un risultato economico minimo in termini di fatturato perch\u00e9 si creino le condizioni di accesso al premio: se tale obiettivo non viene raggiunto, tutti i bonus vengono azzerati.<\/li>\n
        • -il secondo livello \u00e8 limitato ad alcune fasce di popolazione (Board, Dirigenti e Professionals), agisce a livello individuale e ha modalit\u00e0 di applicazione diverse a seconda dei ruoli.<\/li>\n<\/ul>\n

          \u00a0<\/p>\n

          POLICY MBO 2014<\/strong><\/p>\n

          \u00a0<\/p>\n

          \u00a0\"\"<\/p>\n

          \u00a0<\/p>\n

          IL PROCESSO MBO\u00a0<\/strong><\/p>\n

          Entro il mese di gennaio di ciascun anno, il Board stabilisce la POLICY del sistema MBO per l\u2019anno di riferimento, e la Direzione Risorse Umane procede a comunicarla a tutti i livelli coinvolti.<\/p>\n

          Entro il mese di febbraio dell\u2019anno di riferimento, sulla base dei budget, dei progetti di sviluppo, e dei volumi di attivit\u00e0 previsti, i Dirigenti ed i Professional coerentemente con la Policy propongono i propri obiettivi e li condividono con il Board; successivamente, a cascata, gli obiettivi vengono suddivisi a riallocati a tutti i livelli dell\u2019organizzazione e, una volta approvati, vengono formalizzati su apposita scheda individuale, controfirmata dai partecipanti.\u00a0<\/p>\n

          La scheda riporta la descrizione degli obiettivi, il peso percentuale di ogni obiettivo, i parametri di misura e le modalit\u00e0 di calcolo dei relativi punteggi.<\/p>\n

          Esempio di scheda MBO per un dirigente.<\/p>\n

          \u00a0\"\"<\/p>\n

          \u00a0<\/p>\n

          La funzione Controllo di Gestione elabora mensilmente i report di aggiornamento dei principali indicatori collegati agli obiettivi inseriti in MBO. Tali report vengono resi noti a tutti i partecipanti durante apposite riunioni mensili, per mantenere la trasparenza e la consapevolezza del livello di raggiungimento progressivo dei risultati in corso d\u2019anno.\u00a0<\/p>\n

          In caso di variazioni significative degli scenari iniziali, a seguito di eventi imprevedibili ed indipendenti dalle organizzazioni stesse, possono essere rivisti in parte gli obiettivi di risultato.<\/p>\n

          Nel mese di marzo dell\u2019anno successivo a quello di riferimento, una volta resi noti i dati definitivi di chiusura dell\u2019esercizio (Bilancio, DSO, composizione del fatturato etc.) la funzione HR procede al calcolo oggettivo dei punteggi e dei relativi importi individuali, che vengono sottoposti al Board per approvazione finale, a seguito della quale si pu\u00f2 dar luogo alla comunicazione dei risultati finali ai singoli partecipanti al programma MBO e alla liquidazione dei bonus.<\/p>\n

          \u00a0<\/p>\n

          Possibili applicazioni della metodologia degli MBO in ambito pubblico.<\/strong><\/p>\n

          Non ci sono ormai pi\u00f9 dubbi sulla possibilit\u00e0 di applicazione dei sistemi MBO anche nei contesti pubblici, proprio per il fatto che qualsiasi attivit\u00e0 che venga sviluppata sia a favore di organizzazioni che beneficiano dei prodotti\/servizi di altre amministrazioni sia a favore dei cittadini possono essere ricondotte facilmente a parametri oggettivi e misurabili.<\/p>\n

          Alcuni esempi:<\/p>\n

            \n
          1. A.Responsabile ufficio che ha relazioni con i pubblico:<\/li>\n<\/ol>\n
              \n
            1. 1.numero di pratiche evase<\/li>\n
            2. 2.grado di soddisfazione dei cittadini beneficiari della prestazione<\/li>\n
            3. 3.upward evaluation (valutazione anonima da parte dei collaboratori)<\/li>\n
            4. 4.capacit\u00e0 di innovazione intesa come suggerimenti al miglioramento del servizio e della produttivit\u00e0.<\/li>\n
            5. 5.\u2026\u2026\u2026.<\/li>\n<\/ol>\n
                \n
              1. B.Amministratori Pubblici<\/li>\n<\/ol>\n
                  \n
                1. 1.Bilanci di esercizio<\/li>\n
                2. 2.Posizionamento rispetto ai benchmark<\/li>\n
                3. 3.Formazione ed adeguamento delle competenze delle organizzazioni<\/li>\n
                4. 4.Adozione di tecnologie avanzate per la governance dei processi amministrativi e non.\u2026\u2026.<\/li>\n
                5. 5.\u2026\u2026\u2026<\/li>\n<\/ol>\n
                    \n
                  1. C.Amministratori Regionali\/Provinciali\/Comunali<\/li>\n<\/ol>\n
                      \n
                    1. 1.Misurazione dei risultati raggiunti rispetto al programma elettorale<\/li>\n
                    2. 2.Bilancio di esercizio<\/li>\n
                    3. 3.Risultati in termini di riduzione costi a parit\u00e0 di servizi erogati<\/li>\n
                    4. 4.Sorvey tra i cittadini che hanno beneficiato dei servizi erogati<\/li>\n
                    5. 5.\u2026..<\/li>\n<\/ol>\n

                      \u00a0<\/p>\n

                      \u00a0<\/p>\n

                      Le criticit\u00e0 che normalmente devono essere affrontate quando si definiscono dei sistemi di MBO sono essenzialmente:<\/p>\n

                        \n
                      1. 1.Chi e come definisce gli obiettivi<\/li>\n
                      2. 2.Con quali processi di condivisione<\/li>\n
                      3. 3. Con quali strumenti di misurazione<\/li>\n<\/ol>\n

                        \u00a0<\/p>\n

                          \n
                        1. 1)In funzione della dimensione delle organizzazioni,<\/span> la definizione degli obiettivi pu\u00f2 essere di titolarit\u00e0 del manager responsabile oppure, per le figure apicali in contesti organizzativi molto complessi ed articolati, si pu\u00f2 procedere alla nomina di un \u201cComitato obiettivi\u201d in grado di assegnare obiettivi ambizioni e sfidanti. Anche il consiglio di Amministrazione pu\u00f2 essere coinvolto nella definizione delle linee guida di governace degli obiettivi. Se gli obiettivi saranno sfidanti per gli apicali,<\/span> indirettamente a cascata lo saranno anche per gli altri managers e quadri coinvolti nei programmi di MBO.\u00a0<\/li>\n<\/ol>\n

                          Per quanto riguarda le societ\u00e0 a partecipazione pubblica, l\u2019azionista Ente Pubblico, dovrebbe assegnare gli obiettivi al management avendo, anche , come riferimento le migliori best practice del settore sia nazionali che internazionali.\u00a0<\/p>\n

                          Il concetto fondamentale \u00e8 che il \u201cmanager gestore\u201d indirizza i suoi comportamenti manageriali e, di conseguenza, il raggiungimento degli obiettivi in funzione di ci\u00f2 che gli \u201cazionisti\u201d chiedono a lui. Se l\u2019azionista Ente non sa esprimere gli obiettivi e le priorit\u00e0 di azione delle aziende controllate, il management cercher\u00e0 di definirsi obiettivi, forse anche coerenti con le volont\u00e0 degli azionisti, ma forse non cos\u00ec sfidanti come sarebbe necessario.\u00a0<\/p>\n

                          Infatti,<\/span> la percentuale di dirigenti pubblici che raggiungono gli obiettivi \u00e8 molto alta anche se, come riportato da recenti comunicazioni degli organi competenti, oltre i 50% delle aziende a partecipazione pubblica ha bilanci in perdita o alla meglio in pareggio. Forse la responsabilit\u00e0 primaria sta proprio negli azionisti di queste aziende che non sono, o non vogliono, dare al management obiettivi sfidanti ed ambiziosi. La precisione della identificazione e determinazione degli obiettivi per le figure di vertice \u00e8 decisiva per quello che sar\u00e0 il comportamento di tutta l\u2019organizzazione, il vertice tender\u00e0 a ribaltare, tradotti ed adeguati alle singole figure, gli stessi obiettivi ricevuti dall\u2019azionista, tanto pi\u00f9 preciso sar\u00e0 questo processo tanto maggiori saranno le garanzie che tutta l\u2019organizzazione remer\u00e0 verso la stessa direzione.<\/p>\n

                            \n
                          1. 2)Il processo per la definizione degli obiettivi normalmente vede una proposta di target da ottenere da parte dell\u2019azionista e una da parte del manager, quasi sempre il risultato finale \u00e8 una via di mezzo tra le due posizioni. Rimane un aspetto fermo e inderogabile, il manager non pu\u00f2 mai, a meno di situazioni eccezionali,\u00a0 proporre spontaneamente obiettivi che si riferiscano a risultati peggiori del periodo precedente e\/o che non prevedano miglioramenti rispetto ai risultati dell\u2019ultimo periodo.\u00a0<\/li>\n<\/ol>\n

                            Il processo di condivisione degli obiettivi deve svilupparsi su binari di completa trasparenza e collaborazione ma, imprescindibilmente, \u201cl\u2019ultima parola\u201d deve spettare all\u2019azionista oppure alla figura apicale o organizzazione\u00a0 di riferimento. Una volta definiti gli obiettivi,<\/span> questi devono essere formalizzati e strutturati in modo tale che ciascuno dei parametri posti ad obiettivo abbia la giusta ponderazione di importanza rispetto agli altri.\u00a0<\/p>\n

                            Il documento che riporta la formalizzazione degli obiettivi dovrebbe anche riportare le fonti dalle quali saranno presi i riferimenti oggettivi necessari per la valutazione del risultato e degli scostamenti e deve essere sottoscritto dal titolare della \u201cscheda\u201d obiettivi.\u00a0<\/p>\n

                              \n
                            1. 3)La definizione di quali strumenti, tempi e sorgenti dati utilizzati per la valutazione delle performances rispetto agli obiettivi formulati, dovrebbe essere definita a priori. La frequenza di misurazione dell\u2019andamento della performance dovrebbe essere anch\u2019essa definita ad attribuzione del piano, dovrebbe essere tale da dare periodicamente all\u2019interessato al piano di MBO una situazione sullo scostamento rispetto ai risultati obiettivo, ma deve anche considerare le difficolt\u00e0 per la misurazione. Per questo \u00e8 importante che gli obiettivi assegnati siano facilmente misurabili affinch\u00e8 il titolare del piano MBO, di fronte a risultati di periodo che si discostano di molto dagli obiettivi, abbia la possibilit\u00e0 di mettere in campo tutte le azioni correttive per arrivare alla fine d\u2019anno avendo raggiunto i target assegnati. In alcuni contesti si applicano piani di MBO annuali che stabiliscono comunque obiettivi anche semestrali o trimestrali, questo proprio per evitare che la gestione possa non essere adeguata per una parte del periodo e poi non ci siano pi\u00f9 i tempi per una reazione del management.<\/li>\n<\/ol>\n

                              \u00a0<\/p>\n

                              Se gli obiettivi saranno stati bene individuati, ed assegnati con le giuste priorit\u00e0, il maggiore interessato al suo raggiungimento \u00e8 proprio colui che li attribuisce, il destinatario del piano di MBO adeguer\u00e0 tutti i suoi comportamenti manageriali ed operativi proprio coerentemente con i target che gli sono stati assegnati.\u00a0<\/p>\n

                              \u00a0<\/p>\n

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