L’esperienza dello smart-working si sta ormai consolidando. Forse è il tempo di approfondire alcune questioni che, in questa emergenza del COVID si sono, giustamente, accantonate, ma che ora richiedono una riflessione accurata, se non vogliamo che questa nuova esperienza si riduca semplicemente ad essere una brutta copia del “telelavoro”.
Con la dott.ssa Giovanna Bellezza, Responsabile delle Relazioni Industriali del Gruppo TIM proviamo ad affrontare alcune di queste, senza aver la presunzione di individuare risposte risolutive ma anzi con l’obbiettivo di dare al dibattito in corso un orientamento più operativo, anche se problematico e senz’altro non declamatorio.
- Secondo lei, in un’azienda altamente digitalizzata come TIM, quale potrebbe essere la percentuale, a regime, di lavoratori e lavoratrici che potrebbero lavorare stabilmente in modalità smart-working?
Prevediamo che a regime circa l’80% delle nostre persone lavorerà in modalità agile. Durante il periodo dell’emergenza legata al Covid il numero di lavoratori abilitati a operare da remoto è passato da 21.000 a 36.000 nel Gruppo TIM e la percentuale rimarrà sostanzialmente stabile in futuro.
- Esiste una differenza tra le attività di staff e quelle di line che possono essere coinvolte nello smart-working? E se sì, quali sono le caratteristiche che le contraddistinguono?
Più che tra staff e line la distinzione è tra chi può realmente organizzarsi sulla base di obiettivi assegnati individualmente e chi gestisce attività legate a turni di presidio del servizio.
Per rispettare questa differenza, negli accordi sindacali che abbiamo sottoscritto lo scorso 4 agosto abbiamo individuato per il periodo a regime, alla fine dello stato di emergenza, due diverse percentuali di ricorso al lavoro agile nell’ambito dei nuovi modelli organizzativi di alternanza lavoro in sede e in agile.
Una percentuale del 50% riferita ad un “modello settimanale” (settimane alternate tra sede e agile a livello almeno mensile) per le attività operative che non hanno autonomia nella gestione dell’orario di presidio del servizio e nella pianificazione delle giornate di lavoro agile, ad esempio i Call center
Una percentuale del 40% riferita ad un “modello giornaliero” (2 giorni lavoro agile e 3 in sede a livello settimanale) per attività che possono essere svolte in autonomia lavorando per obiettivi e con flessibilità d’orario.
- Quale modello di smart-working pensa possa prevalere? Esclusiva prestazione da remoto? Oppure modalità di richiamo periodico in ufficio? In questo secondo caso per quali attività da svolgere in azienda?
Ogni azienda, in base al proprio business e alla propria cultura, dovrebbe trovare il suo punto di equilibrio nell’alternanza tra giornate di lavoro svolto in sede, e quindi di condivisione e socialità, e giornate da remoto.
- Provi ad individuare, in modo molto schematico, quali possono essere i tre maggiori vantaggi e i tre maggiori svantaggi dello smart-working per l’Azienda
Fra i vantaggi citerei: flessibilità dei processi, sviluppo delle competenze digitali, rafforzamento del rapporto fiduciario e della collaborazione, bilanciamento vita-lavoro.
Fra gli elementi su cui bisognerà concentrarsi maggiormente, direi senz’altro la gestione della disconnessione da un lato e dell’inclusione dall’altro, quest’ultimo aspetto anche con riferimento al genere e alla tutela dei lavoratori più fragili.
Credo che sia necessario individuare il giusto equilibrio per affrontare un nuovo modo di lavorare a regime. Per questo abbiamo iniziato a lavorare sul tema del diritto alla disconnessione e alla prevenzione di forme di isolamento professionale, dando particolare risalto alle questioni di genere e a coloro che affrontano situazioni di difficoltà familiare. Stiamo infatti promuovendo buone pratiche di gestione dei team che prevedono periodici momenti di interazione fra coordinatori e colleghi e grande attenzione all’inclusione per mantenere attivo l’importante aspetto relazionale anche da remoto.
- Come si è proceduto ad individuare le professionalità da coinvolgere in questa nuova modalità di prestazione? Si è privilegiato il contenuto della prestazione o la misurabilità dei risultati?
Sin dallaprima sperimentazione, nel 2016, ci siamo focalizzati sul contenuto professionale della prestazione, privilegiando gli aspetti di carattere qualitativo e il livello di autonomia dei ruoli. Ampliando la platea delle figure autorizzate al lavoro agile abbiamo condiviso con le organizzazioni sindacali le misure progressive e le tutele necessarie per far fronte a tali esigenze anche su mestieri più operativi.
- Poiché con lo smart-working cambiano profondamenti anche i contenuti delle mansioni individuali, avete previsto specifici percorsi formativi sia per gli addetti coinvolti sia per le funzioni HR interessate?
Gli accordi sindacali del 4 agosto hanno previsto due percorsi distinti rivolti a:
- responsabili e coordinatori – le iniziative formative sono focalizzate sul potenziamento delle soft skill e si propongono di accelerare il cambiamento culturale richiesto dal nuovo modello;
- altro personale coinvolto nel lavoro agile – gli interventi sono finalizzati a semplificare l’accesso ad un nuovo modo di lavorare e di interagire, che è fatto non solo di nuovi software di produttività personale e di collaborazione, ma anche di nuove regole e di nuovi modi di relazionarsi.
Trasversalmente ai due percorsi si inserisce il progetto «Nessuno escluso», che si propone di supportare attivamente le persone più fragili con iniziative di affiancamento nella gestione degli adempimenti pratici e nell’uso delle nuove tecnologie.
- E’ luogo comune che la produttività durante lo smart-working sia aumentata. E’ una evidenza empirica? oppure sostenuta da verifiche puntuali, riferite a indicatori (KPI) specificatamente individuati?
A partire dal 2016 abbiamo monitorato la produttività seguendo l’andamento del tasso di assenteismo, che in effetti si è ridotto progressivamente nel corso degli anni per chi lavora in modalità agile.
Nelle diverse survey fatte in questi anni i responsabili si sono sempre dichiarati soddisfatti del livello di produttività espresso dalle persone nelle giornate di lavoro da remoto e complessivamente hanno apprezzato il miglioramento del clima interno e la maggiore soddisfazione delle persone. Questi fattori, pur non essendo tecnicamente misurabili, incidono certamente sulla produttività complessiva dell’azienda.
- Nel passaggio allo smart-working cosa viene modificato nella modalità della prestazione lavorativa? Quali sono gli aspetti della prestazione tradizionale che assumono minor importanza? (orari, ritmi, interazione con i colleghi etc etc).
L’elemento fiduciario e l’autonomia nel raggiungimento degli obiettivi acquistano un rilievo fondamentale, riconosciuto anche dalla legge, riducendo l’importanza dell’orario di inizio/fine giornata, o della quantità “prodotta” nel breve periodo. La flessibilità insita nel modello di lavoro comporta la possibilità di articolare più liberamente i momenti di lavoro e di pausa o magari di concentrare in alcuni orari le fasi di studio e in altri quelle di operatività.
- Quali sono i diversi impatti di questa nuova prestazione lavorativa tra lavoratori e lavoratrici relativamente alle diverse esigenze di conciliazione tra vita e lavoro?
Non tutti amano lavorare da remoto ma ci sono casi in cui il lavoro svolto sempre in sede può compromettere la qualità della vita privata. Penso soprattutto ai pendolari, che hanno lunghe percorrenze giornaliere da fare. Non vedo invece differenze tra uomini e donne. Anche nell’esperienza TIM la richiesta di lavorare in modalità agile è equamente distribuita e non si concentra sulle donne come molti sono portati a pensare.
- Come si modifica la figura del responsabile, del capo?
La fortissima accelerazione del processo di trasformazione del modo di lavorare e di gestire i propri collaboratori, dovuta all’emergenza Covid, ci ha portato a ridisegnare il modello organizzativo di lavoro da adottare quando la nuova modalità diventerà strutturale. Possiamo sicuramente affermare che il lavoro agile dà l’avvio ad una vera e propria trasformazione delle modalità di gestione delle relazioni con i collaboratori. Restituire alle persone una maggiore flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari di lavoro e degli strumenti da utilizzare significa creare organizzazioni più flessibili, introdurre approcci di empowerment, delega e responsabilizzazione sui risultati, favorire la crescita dei talenti e l’imprenditorialità diffusa.
I capi devono perfezionare la capacità di pianificare al meglio le attività e i tempi, abituarsi a fasi periodiche di verifica e riallineamento delle priorità, curare con particolare attenzione l’inserimento e la formazione dei neo assunti, utilizzare normalmente strumenti di comunicazione che tengano conto del fatto che ogni giorno parte del team non è presente in sede e molto altro ancora.
- Quali sono le migliori condizioni normative per lo sviluppo di questa modalità della prestazione? Meglio un intervento legislativo pervasivo o lo sviluppo di una più ampia contrattazione tra le parti?
Per sviluppare modelli organizzativi flessibili i vincoli di legge devono essere snelli. Darei molto spazio alla contrattazione aziendale perché, ripeto, ogni realtà deve riorganizzarsi in base alle proprie caratteristiche e non a modelli predefiniti.
- Quali sono state le maggior difficoltà riscontrate nel confronto con le OOSS su questo tema? Quali erano le loro maggiori preoccupazioni rispetto a questa nuova modalità della prestazione.
Le Organizzazioni Sindacali hanno sempre mostrato grande interesse e disponibilità all’utilizzo del lavoro agile perché risponde a un’esigenza di moltissimi lavoratori.
Nelle trattative ci si è focalizzati sull’esigenza di trovare nuove forme di tutela per i diritti maggiormente impattati dal lavoro a distanza: i diritti sindacali (assemblea, affissione, etc.), la disconnessione e l’inclusione.
Poi c’è il capitolo legato al riconoscimento di benefici a carattere economico, non legati ad un concetto di ristoro quanto alla volontà di favorire la più ampia partecipazione possibile al nuovo modello organizzativo. Il riconoscimento del buono pasto, le agevolazioni per le spese di connettività, le eventuali convenzioni per la fornitura di energia elettrica, inserite nel nostro accordo, vanno lette in quest’ottica.
- Cosa ritiene si dovrebbe fare in sede di rinnovi contrattuali per favorire e sviluppare questa nuova modalità della prestazione?
I contratti nazionali dovrebbero individuare le linee guida del lavoro agile per favorirne l’adozione nelle singole aziende. Basterebbe concordare alcuni elementi fondamentali delle modalità di effettuazione della prestazione e della tutela dei diritti dei lavoratori in relazione alle esigenze e caratteristiche del Settore, rinviando alla contrattazione aziendale la disciplina di dettaglio.
*Esperto Nuovi Lavori, già responsabile delle Relazioni Sindacali di Poste SPA
