Il recente contratto aziendale della Luxottica ha avuto grandi attenzioni dal mondo dei media e numerosi sono stati anche i commenti attorno al suo significato e sul dibattito che potrebbe aprire rispetto alle relazioni sindacali e alla innovazione dell’organizzazione del lavoro. L’attenzione maggiore è stata dedicata al tema della riduzione dell’orario a parità di salario e alla introduzione della “settimana corta”. Tuttavia fermarsi solo a questo, anche se importante, contenuto dell’accordo rischia di essere riduttivo e di non far rilevare gli altri contenuti che nell’insieme danno la vera cifra di quanto negoziato.
L’accordo infatti contiene tutta una serie di normative su molteplici aspetti dell’organizzazione e dei rapporti di lavoro che permettono diversi piani di lettura, prospetta innovazioni nelle forme contrattuali, apre una stagione di confronto dinamico e partecipativo.
Il risultato è stato il frutto di un lungo confronto iniziato con la presa d’atto che il nuovo accordo non poteva essere il semplice adeguamento delle norme e dei contenuti definiti nei precedenti accordi ma doveva sopratutto guardare avanti per rispondere ai nuovi problemi industriali e alle nuove necessità dei lavoratori.
Il punto di partenza è stata la constatazione dei profondi cambiamenti in atto all’interno dell’impresa e che, in modo semplificato, possiamo riassumere nei seguenti tre elementi:
a) la struttura e la dimensione dell’impresa sono cresciute in modo impressionante e, nell’arco di poco più di tre anni, hanno visto il fatturato crescere da 9 a circa 25 miliardi di euro, e il numero dei dipendenti da 40.000 a oltre 190.000. Sono aumentati i paesi in cui sono attive sue strutture produttive e la presenza nella distribuzione con grandi catene distributive. Si tratta di una crescita non solo di dimensioni ma anche qualitativa con l’incremento della tipologia dei prodotti (non solo montature per occhiali, ma anche lenti, macchinari oftalmici per gli ottici, accessori), lo sviluppo dei prodotti qualitativamente più elevati (prodotti di lusso e tecnologicamente avanzati). L’impresa è diventa sempre più internazionalizzata.
b) La trasformazione, per effetto della scomparsa del fondatore, della struttura proprietaria e della struttura di governance con un nuovo ruolo dei manager.
c) Le nuove istanze e le nuove necessità che stanno emergendo fra i lavoratori che sempre più chiedono, oltre al salario, di lavorare meno, di avere più libertà, di vedere riconosciuto il proprio ruolo, di avere la possibilità di conciliare il lavoro con la vita esterna alla fabbrica. Cambia, specie fra i giovani, come ha ben evidenziato una ricerca fatta su circa 10000 dipendenti sul significato del lavoro e sul modo di vivere il rapporto con l’azienda, l’atteggiamento culturale e le priorità con cui viene vissuta l’esperienza lavorativa.
Le istanze e i problemi organizzativi che nascono sopratutto dai punti a) e c) rendono la gestione dell’orario di lavoro particolarmente critica e portano a continui elementi di tensione. In particolare la gestione delle flessibilità, che hanno sempre meno la caratteristica della stagionalità, da una parte e la difficoltà delle imprese a rispondere alle esigenze di libertà dei lavoratori, esigenze che stanno aumentando e differenziando, dall’altra rendono sempre più difficile gestire l’organizzazione del lavoro. In questo contesto le aziende tendono a chiedere un aumento delle ore di flessibilità/straordinario e a irrigidire le procedure operative e le organizzazioni sindacali a sostenere invece la richiesta di un aumento delle ore di libertà individuale. L’accordo della Luxottica è un tentativo, partendo dalle specificità dell’organizzazione del lavoro di rispondere a queste esigenze antagoniste.
La soluzione individuata e che si intende sperimentare non è quindi fatta di singole normative ma di un intreccio di interventi interconnessi fra di loro e che vanno letti nella loro articolazione.
Il nuovo Accordo aziendale della Luxottica interviene su una molteplicità di argomenti, tuttavia l’asse portante dell’accordo, oltre alla Premessa che traccia l’orizzonte entro cui si colloca l’accordo, riguarda 4/5 questioni: Politiche industriali e occupazione, Orario di Lavoro e Organizzazione del lavoro, Conciliazione e ben stare in fabbrica, relazioni industriali e partecipazione, Welfare aziendale. A queste questioni dedicheremo particolare attenzione mentre alle altre singole tematiche faremo solo alcuni cenni.
Il primo caposaldo di questo accordo riguarda le politiche industriali e gli investimenti. Per un’azienda presente in vari paesi del mondo in cui il lavoro ha costi molto più bassi che non in Italia, la possibilità di mantenere quote di produzione nel nostro paese è legata alla qualità dei prodotti, agli investimenti produttivi al miglioramento della produttività. Inserire il tema degli investimenti e dell’occupazione fra gli argomenti su cui, sia a livello di gruppo che a livello di sito produttivo, l’azienda deve dare indicazioni precise è uno dei tasselli portanti attraverso cui si fa partecipare la rappresentanza dei lavoratori al progetto di una nuova organizzazione del lavoro. La stabilizzazione di 1550 lavoratori attualmente con un contratto di somministrazione non è allora solo la risposta ad una forte richiesta di parificazione fra persone che svolgono lo stesso lavoro ma il primo tassello di una diversa modalità di affrontare l’organizzazione del lavoro. Non è casuale allora la scelta di privilegiare lo strumento dell’apprendistato per le prossime assunzioni.
Tuttavia è il tema dell’orario di lavoro quello che prevede l’innovazione più radicale e in grado di spingere altre aziende a individuare soluzioni originali sulla materia. La sfida a cui trovare una soluzione era quella di trovare la risposta a esigenze antagoniste fra di loro. Quale poteva essere la forma di organizzazione del lavoro in grado di permettere la crescita dei volumi e nella stesso tempo garantire da una parte le crescenti richieste di flessibilità e servizio da parte del mercato e dall’altra maggiori spazi di libertà e di tempo libero per i lavoratori. Nell’integrativo precedente a questo era stata sperimentata una particolare forma di par time flessibile che, pur trovando l’apprezzamento dei lavoratori, non era stato in grado, per la sua rigidità intrinseca, di dare un contributo significativo alle esigenze produttive. A partire da tale esperienza, ma anche da altre soluzioni adottate durante il periodo pandemico, è stata individuata la soluzione che si intende applicare con il presente accordo. L’orario previsto, 20 settimane a 4 giorni e 32 a 5 giorni, a parità di salario, con possibilità di lavoro supplementare o flessibile solo nelle settimane in cui si lavorano 5 giorni, è stato ampiamente illustrato dai media. Se lo schema base risponde a questa descrizione schematica, tuttavia l’accordo è molto più articolato e complesso e accanto a forme tradizionali delle relazioni sindacali ( le verifiche) contiene concetti non molto praticati (adozione in via sperimentale, estensione ad altri reparti di tale tipologia di orario, volontarietà per l’adesione, possibilità di recesso, mobilità, valorizzazione della polivalenza). Inoltre si riconosce che l’adozione di tale orario da sola non dà garanzia di successo, ma richiede altri interventi quali specifici investimenti, recupero di produttività, riduzione dell’assenteismo e forme di formazione diffusa e costituzione di gruppi di lavoro congiunti per risolvere i problemi che dovessero insorgere.
L’articolazione dell’intervento per modificare l’organizzazione del lavoro e per riconoscere le esigenze individuali sta alla base del terzo pilastro dell’accordo che riguarda la redifinizione delle relazioni sindacali e la scelta della partecipazione come modalità di condivisione e di assunzione di responsabilità. In una realtà grande e articolata in 7 unità locali con finalità direzionali, commerciali, produttive e logistiche che si vanno sempre più integrando fra di loro diventava assolutamente necessario precisare i ruoli e i compiti negoziali affidati al Coordinamento di gruppo e quelli affidati alle singole Rsu di sito, definire il ruolo delle commissioni che si devono occupare di specifiche tematiche e in particolare delle commissioni incaricate di intervenire per risolvere le problematiche connesse con la nuova Organizzazione del lavoro. Non secondaria infine in termini di relazioni sindacali l’aver affrontato il tema della informazione nei confronti dei lavoratori, con la possibilità di attuare in alcuni casi l’informazione congiunta. Anche il tema della partecipazione dei lavoratori alla vita dell’azienda, dopo i primi interventi attuati nei precedenti accordi aziendali, ha trovato una strutturazione complessiva più organica con la definizione delle modalità con cui verranno coinvolti i lavoratori sulle questioni strategiche, sulla partecipazione alla gestione delle problematiche organizzative, sulla attribuzione ai lavoratori di quote azionarie e sulle modalità di coinvolgimento collettivo dei dipendenti/azionisti.
Il quarto asse dell’accordo riguarda il tema della conciliazione e dello star bene dentro l’azienda. E’ una tematica particolarmente sentita fra i lavoratori che hanno risposto in modo molto generoso alle continue richieste dell’azienda di farsi carico delle crescenti, e spesso non prevedibili, esigenze produttive, ma che ora chiedono la definizione di modalità lavorative più attente ai loro bisogni. Questa richiesta generalizzata di maggiore libertà e la forte richiesta di avere la certezza di poter godere dei permessi individuali e degli altri diritti connessi con l’orario (banca delle ore, riposi compensativi, stabilità negli orari) ha trovato un ulteriore accentuazione dalle crescenti richieste di poter conciliare esigenze lavorative con le esigenze personali, richieste che, a partire dalla fase pandemica, sono in continua crescita. Tale richiesta non solo cresce ma si articola in una molteplicità di causali. Se fino a qualche anno fa le richieste di conciliazione erano prevalentemente legate al tema dell’assistenza ai figli minori, e non a caso erano considerate un problema delle lavoratrici, oggi riguardano una pluralità di necessità ( assistenza agli anziani, problemi di studio, richiesta di tempo libero, attività di volontariato) e non possono essere soddisfatte da un solo strumento. I contenuti dell’accordo su questo argomento sono molti e innovativi:
a) si riconosce l’eterogeneità delle necessità
b) è necessario fare una analisi approfondita dei bisogni dei lavoratori anche con l’utilizzo di strumenti adeguati
c) Sono necessarie molteplici soluzioni fra le quali le politiche degli orari sono importanti ma non sono le sole
d) vanno adottate soluzioni comuni per tutte le realtà dell’azienda, ma vanno definite anche soluzioni specifiche per i singoli siti,
e) sono state definite soluzioni da adottare subito (fra cui l’adattamento alla conciliazione dell’istituto delle ferie solidali, i permessi per il diritto allo studio – capitolo molto importante perché prevede norme innovative oltre quanto previsto dal ccnl –
il rilancio della staffetta generazionale) e interventi da approfondire e da adottare in seguito
f) varie facilitazioni nella concessione dei permessi
g) la possibilità di estendere lo smart working ad aree finora escluse
h) prevedere un intervento del welfare aziendale sul tema della conciliazione e a tal fine è stato stanziato 1 milione di euro
Lo stesso ragionamento può essere fatto sul tema dello star bene in fabbrica su cui si sono previsti numerosi interventi la cui natura è connessa con il tema della partecipazione.
L’ultimo asse è quello che riguarda il rilancio e l’innovazione del welfare aziendale con un’azione indirizzata a renderlo sempre più inclusivo e aperto al territorio.
Ci sono molti altri singoli argomenti trattati dall’accordo (salario, formazione, professionalità..) ma si inseriscono nel senso unitario che emerge dai vari assi illustrati finora e che esprimono l’obiettivo di innovazione e partecipazione che le parti hanno voluto dare all’accordo e che è ben ricordato nella premessa.
Ci sono infine alcune altre osservazioni che si possono trarre dalla impostazione dell’accordo e che riguardano la natura della contrattazione di secondo livello.
La prima riguarda il fatto che tale contrattazione porta a risultati significativi quando assume le specificità delle situazioni aziendali come una opportunità per realizzare rispetto ai singoli problemi concrete innovazioni.
La seconda è relativa al fatto che tale contrattazione non si esaurisce nel momento negoziale, ma è dinamica e si proietta alla fase successiva alla stipula non solo per gestire i contenuti dell’accordo ma per adattarli, arricchirli, modificarli.
Infine tale contrattazione necessita di una conoscenza approfondita delle dinamiche aziendali e delle necessità dei lavoratori che come tutte le altre questioni che dobbiamo affrontare sono in progressivo mutamento.
Proprio perché l’accordo Luxottica contiene tanti elementi di novità la vera sfida è quello che sapremo realizzare da domani per applicarlo.
*Responsabile Ufficio studi sulla contrattatazione, CISL Nazionale
