Una cosa sicura fra tante incertezze è che lo Smart working non è più un fenomeno di nicchia, ma è diffuso in tutte le realtà, ed è destinato a restare oltre l’emergenza. Lo mostrano i dati sia italiani sia di tutti i paesi avanzati.
Secondo un rapporto recente dell’OCSE il 39% dei dipendenti privati, con punte del 60-70 % nelle aziende tecnologiche di punta, ha già utilizzato il lavoro a distanza e intende continuare a farlo.
Inoltre tale diffusione del lavoro smart non avviene per imposizione normativa, come è stato in Italia nel pubblico impiego, ma per scelta delle imprese, a cominciare da quelle più avanzate, molte delle quali avevano iniziato a usarlo già prima dell’emergenza e che ora ritengono di utilizzarlo come modalità normale di lavoro, perlopiù in combinazione con attività in presenza.
Se l’utilizzo dello Smart working è ormai consolidato, le sue modalità di applicazione sono alquanto diverse, come risulta da tutte le rassegne, italiane e internazionali.
Le esperienze italiane raccolte anche dal Cnel mostrano che la forma più semplice, e ancora molto diffusa, di lavoro a distanza comporta un mero decentramento del lavoro a domicilio del dipendente. Questa modalità di utilizzo non ha valore innovativo e anzi può presentare aspetti negativi, in particolare per il lavoro delle donne e per la vita familiare come si è già riscontrato nel corso della pandemia. Potrebbe addirittura risolversi in una forma di home-working di massa.
Ma molte esperienze aziendali segnalano che lo Smart working può essere invece uno strumento utile a migliorare sia l’organizzazione produttiva sia la qualità del lavoro. Per chi è interessato ad approfondire, segnalo un recente indagine del World Economic Forum (Resetting the future of work agenda, White Paper, October 2020), che presenta una moltitudine di buone pratiche adottate soprattutto da aziende multinazionali come uno degli strumenti più rilevanti per innovare il futuro del lavoro.
Queste pratiche virtuose stanno contribuendo a migliorare le organizzazioni produttive sia enfatizzando le strutture a rete piuttosto che quelle gerarchiche, sia allargando i bacini di utilizzo della forza lavoro oltre i luoghi tradizionali. Le aziende d’altra parte sono stimolate a dedicare risorse senza precedenti ad attività di reskilling e upskilling dei lavoratori che lavorano a distanza.
Inoltre le stesse esperienze aziendali mostrano che lo Smart working può contribuire al raggiungimento di obiettivi di crescita e di sostenibilità non solo economica ma ambientale e sociale, con benefici per i lavoratori e per l’intera comunità aziendale. Si è rilevato come il fatto di essere tutti in rete almeno per una parte del tempo all’interno di uffici virtuali avendo accesso all’informazione di tanti altri colleghi può potenziare la capacità dei lavoratori di comprendere i problemi e di contribuire alla loro soluzione.
Le implicazioni positive per la qualità aziendale e del lavoro possono andare dalla riduzione dei tempi e dei costi degli spostamenti dei dipendenti, al miglioramento del work life balance, al miglior utilizzo degli spazi di lavoro, alla riduzione dei rischi di infortuni.
Inoltre le esperienze italiane durante la emergenza Covid hanno mostrato che lo Smart working può contribuire anche alla evoluzione e alla intensificazione delle misure di Welfare, in particolare a diffondere e a rendere più accessibili le misure di conciliazione tra tempi di vita e di lavoro.
Dall’altra parte, le stesse esperienze indicano che per sfruttare le potenzialità di questo strumento è necessario un profondo rinnovamento delle politiche del personale. Ai responsabili di questa funzione si richiede un maggior impegno per integrare le persone che operano in assenza di ambienti fisici comuni. per aiutarle a supplire ai deficit di socializzazione e per sostenerli nell’adattamento a un ambiente ibrido di lavoro in presenza e a distanza.
In non pochi casi è emersa anche la necessità di fronteggiare i rischi di isolamento che possono peggiorare la qualità del lavoro e che hanno già dato origine a problemi di salute mentale, specie per le persone più fragili. Non è detto che il tempo di lavoro diventerà irrilevante, ma certo dovrà essere valutato diversamente dal passato; e questo influenzerà la valutazione sia delle performance dei lavoratori sia della produttività aziendale
Uno Smart working che da emergenza è diventata normalità pone problemi delicati di gestione e di regolazione. L’esperienza, non solo mia, dovrebbe suggerire che in una situazione come la attuale di rapida evoluzione occorre adottare un approccio sperimentale a questi problemi.
Non è un caso che nelle analisi di vari paesi, gli operatori ed esperti stanno concentrando l’attenzione piuttosto che sulla necessità di interventi legislativi, sulla utilità di valutare e migliorare le sperimentazioni.
La legge italiana del 2017 ha opportunamente scelto di introdurre una regolazione leggera per il lavoro a distanza. Sarebbe sbagliato e in ogni caso prematuro approvare una nuova normativa, specie se fosse fortemente prescrittiva. Le esperienze che si stanno sviluppando in Italia come nel mondo vanno seguite ed estese non ostacolate dalla legge.
Promuovere un utilizzo virtuoso del lavoro a distanza, come in generale dei lavori digitali, è una sfida che le parti sociali devono assumere in proprio, perché questa è una delle frontiere principali dell’evoluzione del lavoro futuro.
In particolare al sindacato si offre la possibilità di sfruttare gli spazi di maggiore autonomia e responsabilità individuale offerti ai lavoratori da questo strumento, per costruire anche rapporti collettivi improntati a fiducia reciproca fra le parti e alla ricerca partecipata di soluzioni utili alla intera comunità aziendale.
Le esperienze sopra ricordate mostrano che un buon uso dello strumento si deve accompagnare a un maggiore coinvolgimento dei lavoratori. Ora questo coinvolgimento è per lo più sollecitato e orientato da un management illuminato; il sindacato deve saper competere con questo management per fare ai lavoratori proposte convincenti di partecipazione su questo nuovo terreno, trovando vie efficaci di interlocuzione con le aziende.
Le implicazioni dello Smart working riguardo ai tempi e ai luoghi di lavoro si prestano bene a essere affrontate e gestite con forme partecipative dirette dei lavoratori, come quelle riconosciute e incentivate dal nostro legislatore nella regolazione dei premi di produttività e del welfare aziendale.
Queste forme di partecipazione diretta hanno il vantaggio, anche rispetto alla contrattazione tradizionale e alla stessa cogestione istituzionale, di intercettare il bisogno di entrambe le parti di massimizzare le opportunità delle innovazioni tecnologiche e di operare nei luoghi cruciali dove queste innovazioni si verificano, appunto nei singoli luoghi di lavoro.
Certo è che la diffusione di queste pratiche partecipative non avviene in modo spontaneo ne è garantito che possa realizzarsi in modo equilibrato per iniziativa di tutte le imprese. Per questo il sindacato è sfidato a misurarsi con le nuove modalità del lavoro digitale, a cominciare dallo Smart working, se vuole rendere utile e più attrattiva la propria azione nei confronti dei lavoratori, vecchi e nuovi.
Ma oltre alle forme di partecipazione, anche la contrattazione collettiva specie aziendale, può svolgere un ruolo decisivo nella gestione di questo strumento.
Il legislatore italiano del 2017 ha enfatizzato il ruolo del contratto individuale nella regolazione dello Smart working con una scelta molto innovativa rispetto alla tradizione e non priva di rischi. Non bisogna dimenticare che il singolo lavoratore, se lasciato da solo, è tipicamente un contraente debole, e che proprio per questo il diritto del lavoro ha introdotto norme protettive e ha privilegiato la contrattazione collettiva come forma di regolazione dei rapporti di lavoro.
Ma la scelta del legislatore sulla regolazione dello Smart working riflette un generale processo di individualizzazione che ha interessato vari aspetti della società e dei rapporti economici, compresi quelli di lavoro, in ciò rispondendo alla crescente diversificazione dei bisogni e delle aspettative espressi anche all’interno del mondo del lavoro. Di questa tendenza devono tenere conto anche i sindacati per darvi risposte adeguate.
Devono acquisire la consapevolezza che la valorizzazione delle diversità individuali può non solo essere utile per rispondere ai bisogni dei loro rappresentati, ma è essenziale per la stessa efficacia delle scelte della organizzazione. Questa individualizzazione dei rapporti richiede di ripensare anche la interpretazione e gestione degli interessi collettivi in modo che essi non siano contrapposti ed esclusivi di quelli individuali, ma siano in grado di comprenderli e valorizzarli.
Si tratta di una sfida difficile, anche perché è inedita rispetto a tutta la tradizione in cui alla rappresentanza sindacale si è chiesto di dare espressione a interessi comuni di una classe lavoratrice largamente omogenea. Ma la sfida di interpretare e far tesoro delle diversità non può eludersi.
Si tratta di affrontarla con scelte adatte alle diverse situazioni in cui si dovrà ricercare una composizione fra interessi collettivi e individuali. Una simile ricerca comporterà una nuova configurazione anche degli strumenti tradizionali dell’azione sindacale, a cominciare dalla contrattazione collettiva che è la espressione tipica della regolazione collettiva degli interessi.
Indicazioni utili possono venire da alcune esperienze in cui la contrattazione collettiva ha adottato strumenti regolatori diversi dalla tradizione, che non operano attraverso norme rigide ma con schemi aperti alle scelte dei singoli così da rispondere meglio alle loro diverse esigenze: soluzioni emblematiche in questo senso si rinvengono nella contrattazione degli orari cd. a menu. Si tratta di pratiche negoziali ancora circoscritte, ma che hanno già dato buona prova. La regolazione dello Smart working è un terreno appropriato per verificarle e diffonderle.
Un impegno del sindacato ad applicarle nei luoghi di lavoro può servire a rivitalizzare la contrattazione proprio sulla frontiera più difficile delle imprese e del lavoro digitale. Può avere anche un significato più ampio, di principio; cioè può configurare un interesse collettivo non contrapposto ma al servizio delle esigenze individuali.
Soluzioni del genere applicate alla regolazione dei problemi della vita aziendale possono aiutare i lavoratori, sindacalizzati e non, a ottenere risposte utili alle loro domande, togliendoli dall’alternativa fra vedersi calate dall’alto soluzioni standard e non rispondenti alle proprie esigenze ed essere lasciati soli di fronte ai bisogni del lavoro e della vita.
*Presidente del CNEL
