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Sistema di Management per obiettivi nelle P.A.

BREVE PREMESSA

Anche nella Pubblica Amministrazione è possibile adottare efficaci e non generici sistemi salariali premiali in rapporto agli obiettivi di efficienza che si vogliono realizzare. Ma prima di affrontare la questione nel modo più concreto possibile, è opportuno sintetizzare il concetto di MBO (Managment By Objectives) e descrivere come esso viene applicato con successo, da vari anni,  in una realtà aziendale privata. Su questa base, definire le linee guida per una sua utilizzazione nel sistema pubblico.  

 

 

Il sistema MBO si configura pertanto come una vera e propria filosofia manageriale, teorizzata già nel 1954 da Peter Drucker nel testo “The Practice of Management” dopo alcune esperienze iniziali in grandi imprese statunitensi (IBM, NCR, Dupont). Secondo Drucker, il “Management by Objectives” può essere descritto come  un processo secondo il quale, in un determinato contesto organizzativo, i manager di ciascun livello collaborano all’identificazione e alla definizione degli obiettivi connessi e delle principali aree di responsabilità di ciascun individuo in termini di risultati desiderati, e utilizzano queste misure come guida per la gestione aziendale e per la valutazione del contributo dei singoli membri”.    

 

MBO: I RIFERIMENTI CONCETTUALI E LE LOGICHE DI BASE

Contesto di riferimento

Il sistema MBO (Management by Objectives) è un sistema premiante volto ad orientare i comportamenti organizzativi/operativi e manageriali delle persone, rendendoli coerenti con le strategie di gestione, sviluppo e governance , attraverso strumenti incentivanti che agiscono sulla motivazione. 

Il sistema si basa su alcuni assunti fondamentali, che risultano imprescindibili per garantirne l’efficacia, quali:

  1. una diffusa cultura di riconoscimento del merito,
  2. l’attivazione di modalità di gestione delle persone improntate all’equità,
  3. la trasparenza 
  4. l’oggettività delle valutazioni e dei parametri di riferimento
  5. una forte condivisione degli obiettivi da raggiungere.

L’azione incentivante e motivante viene gestita in primis attraverso una correlazione diretta con la compensazione economica, e può avere riflessi anche sullo sviluppo di carriera. L’orientamento di breve termine (obiettivi annuali o infra-annuali) e la focalizzazione sulle priorità, aumentano l’attenzione dei managers e quadri, verso il raggiungimento dei risultati attesi, e rinforzano pertanto l’azione motivante.

E’ importante sottolineare che l’MBO è un sistema premiante basato soprattutto su parametri quantitativi, che devono fare riferimento a dati oggettivi e misurabili, anche quando le grandezze in gioco non sono economiche o finanziarie.

Il sistema MBO è applicabile a tutte le organizzazioni che operano sia in contesti privatistici che pubblici. Deve tenere conto, nei casi in cui sia possibile identificare inequivocabilmente i beneficiari delle prestazioni erogate, anche del giudizio espresso dai beneficiari stessi dei prodotti/servizi ricevuti. 

La trasparenza del processo e l’oggettività delle misurazioni delle performance  fanno sì che il sistema MBO si ponga tra i principali strumenti di governance delle moderne organizzazioni.

 

Le logiche di funzionamento del sistema

Il sistema MBO è correlato alla struttura della organizzazione e deve essere coerente con il livelli di responsabilità dei ruoli coinvolti,  con le leve decisionali affidate ai managers e quadri , e con l’evoluzione della organizzazione stessa.

Il sistema pone razionalmente:

 – una correlazione diretta tra il livello di responsabilità e la quota parte della compensazione variabile sul salario totale: generalmente più è elevato nella gerarchia dell’organizzazione il ruolo del manager/quadro, e maggiore è la percentuale della compensazione variabile sul totale (fino al 50%).

 – una proporzione diretta e misurabile tra gli obiettivi prefissati e i risultati conseguiti. Alcuni esempi di obiettivi posso essere: economici, finanziari, di livelli di servizio, di efficienza, temporali, qualitativi, progettuali, ecc.

Articolazione del sistema

Spesso i sistemi MBO prevedono dei valori soglia minimi (è necessario che si realizzi un risultato minimo che consenta il riconoscimento  del compenso variabile); tali valori soglia possono coinvolgere tutta la popolazione aziendale che beneficia di compensazione variabile, oppure solo segmenti (di solito i livelli apicali).

L’applicazione del sistema MBO richiede che la popolazione dell’organizzazione venga segmentata per fasce, generalmente riferibili ai ruoli organizzativi, e che si mantenga una certa omogeneità all’interno di ogni fascia nello stabilire gli obiettivi e parametri di misurazione.

Tipologie di obiettivi e parametri di misurazione (KPI)

Oltre alle categorie di obiettivi già precedentemente illustrati ve ne sono anche di quelli utilizzati per favorire la collaborazione e l’integrazione operativa tra diverse funzioni che partecipano al conseguimento del risultato, l’obiettivo è quello di fare si che gli “equipaggi” di tutte le barche remino nella direzione utile per ottenere il risultato; questo genere di obiettivi contribuiscono ad  orientare l’azione delle organizzazioni su priorità e risultati comuni.

 

Ci possono poi essere obiettivi specifici stabiliti per funzione (ad es. per la funzione commerciale, per la funzione amministrativa, produttiva/operativa, logistica, acquisti, etc.) che vengono detti per l’appunto funzionali: nello stabilire tali obiettivi è necessario verificarne la coerenza con le linee strategiche dell’organizzazione e con gli obiettivi delle altre funzioni.

 

Si arriva quindi alla definizione di obiettivi individuali (focus sul risultato della persona nel ruolo).

Ogni partecipante al sistema MBO avrà quindi generalmente degli obiettivi condivisi, si  intende comuni a tutta l’organizzazione, degli obiettivi funzionali e degli obiettivi individuali: il peso % di tali obiettivi varia a seconda del livello di responsabilità e della possibilità di incidere con le proprie azioni e decisioni sul raggiungimento dei risultati attesi: normalmente ai livelli più alti pesano in maniera molto significativa gli obiettivi generali, mentre ai livelli più junior risultano più importanti gli obiettivi individuali.

In linea più generale, gli obiettivi devono essere sfidanti, ambiziosi ma ragionevolmente realizzabili, pena l’inefficacia del sistema e la demotivazione dei partecipanti. L’equilibrio tra questi elementi costituisce forse l’elemento più importante per il successo del piano di incentivazione e valutazione delle performance. Più ci si avvicina all’equilibrio, maggiori sono le probabilità di guidare le organizzazioni verso gli obiettivi identificati e soprattutto di remunerare davvero il merito delle persone senza, invece, elargire premi a pioggia.

 

Agli obiettivi relativi a grandezze tipiche del ciclo economico, di bilancio, o ad altre grandezze quantitative, possono essere affiancati obiettivi di tipo qualitativo, che pongono generalmente target di miglioramento di prestazioni afferenti alle cosiddette “soft skills” es: capacità di relazione e di comunicazione, affidabilità, autonomia, determinazione, capacità organizzative e di risoluzione dei problemi, leadership, etc. Queste caratteristiche prestazionali, che si esprimono attraverso comportamenti rilevabili e misurabili, devono essere dettagliate e riferite a fatti concreti, valutabili attraverso apposite survey: le più utilizzate sono le indagini di customer satisfaction (misurano il livello di soddisfazione degli utenti di un servizio o dei clienti in generale), oppure le cosiddette “upward evaluation” (questionari anonimi che consentono alle persone di valutare i loro superiori), e le indagini di clima aziendale. Riprenderemo nelle pagine successive alcune considerazioni sia sulle tematiche che riguardano la customers satisfaction che l’upward evaluation. 

 

 

MODALITA’ OPERATIVE DI GESTIONE DEL PROCESSO

  1. Definire il processo: popolazione coinvolta, ruoli, attività, tempistiche, strumenti
  2. Stabilire la policy: soglie minime, tipologie di obiettivi, pesi percentuali, parametri di misurazione
  3. Comunicare la policy 
  4. Formalizzare gli obiettivi
  5. Monitorare l’andamento e consuntivare i risultati  

 

I moderni sistemi MBO utilizzano piattaforme web based per la gestione del processo. Tali strumenti consentono notevoli efficienze nel controllo del processo e garantiscono trasparenza, necessitano però di una forte customizzazione.

 

Il sistema MBO di una società italiana che offre servizi e tecnologie e che ha raggiunto una posizione di leadership  mondiale

Quasi tutti i dipendenti, oltre il 90%,  partecipano, in misura variabile rispetto al salario totale, al sistema MBO.

Il concetto fondamentale che permea il sistema è che la retribuzione variabile è un “di più” rispetto alla retribuzione fissa, pertanto non è un compenso dovuto per il normale svolgimento delle attività assegnate, ma è strettamente legato a risultati incrementali, che devono portare un miglioramento delle prestazioni rilevate.

Le figure coinvolte sono, oltre ai membri del Board, tutti i dirigenti e quadri, e gran parte degli impiegati.

La percentuale della compensazione variabile sul salario totale è in media così suddivisa:

  • -Membri del Board (Alta Direzione): 30 – 35%
  • -Dirigenti e Professionals: 20 – 25%
  • -Quadri: 15%
  • -Impiegati: 10%

L’importo del bonus variabile di ogni partecipante è riferito ad un punteggio pari a 500 punti; il punteggio è lo strumento matematico di collegamento tra il calcolo del risultato raggiunto e l’importo che verrà pagato. 

Il bonus viene riconosciuto in misura direttamente proporzionale, in un range che va dal 70% al 100% del bonus di riferimento per i dirigenti, e dal 70% al 120% del bonus di riferimento per quadri e impiegati. Sotto la soglia di raggiungimento del 70% il bonus viene azzerato.

La policy MBO prevede alcuni valori “soglia”: 

  • -il primo livello di soglia coinvolge tutti i partecipanti, e stabilisce la necessità che si realizzi un risultato economico minimo in termini di fatturato perché si creino le condizioni di accesso al premio: se tale obiettivo non viene raggiunto, tutti i bonus vengono azzerati.
  • -il secondo livello è limitato ad alcune fasce di popolazione (Board, Dirigenti e Professionals), agisce a livello individuale e ha modalità di applicazione diverse a seconda dei ruoli.

 

POLICY MBO 2014

 

 

 

IL PROCESSO MBO 

Entro il mese di gennaio di ciascun anno, il Board stabilisce la POLICY del sistema MBO per l’anno di riferimento, e la Direzione Risorse Umane procede a comunicarla a tutti i livelli coinvolti.

Entro il mese di febbraio dell’anno di riferimento, sulla base dei budget, dei progetti di sviluppo, e dei volumi di attività previsti, i Dirigenti ed i Professional coerentemente con la Policy propongono i propri obiettivi e li condividono con il Board; successivamente, a cascata, gli obiettivi vengono suddivisi a riallocati a tutti i livelli dell’organizzazione e, una volta approvati, vengono formalizzati su apposita scheda individuale, controfirmata dai partecipanti. 

La scheda riporta la descrizione degli obiettivi, il peso percentuale di ogni obiettivo, i parametri di misura e le modalità di calcolo dei relativi punteggi.

Esempio di scheda MBO per un dirigente.

 

 

La funzione Controllo di Gestione elabora mensilmente i report di aggiornamento dei principali indicatori collegati agli obiettivi inseriti in MBO. Tali report vengono resi noti a tutti i partecipanti durante apposite riunioni mensili, per mantenere la trasparenza e la consapevolezza del livello di raggiungimento progressivo dei risultati in corso d’anno. 

In caso di variazioni significative degli scenari iniziali, a seguito di eventi imprevedibili ed indipendenti dalle organizzazioni stesse, possono essere rivisti in parte gli obiettivi di risultato.

Nel mese di marzo dell’anno successivo a quello di riferimento, una volta resi noti i dati definitivi di chiusura dell’esercizio (Bilancio, DSO, composizione del fatturato etc.) la funzione HR procede al calcolo oggettivo dei punteggi e dei relativi importi individuali, che vengono sottoposti al Board per approvazione finale, a seguito della quale si può dar luogo alla comunicazione dei risultati finali ai singoli partecipanti al programma MBO e alla liquidazione dei bonus.

 

Possibili applicazioni della metodologia degli MBO in ambito pubblico.

Non ci sono ormai più dubbi sulla possibilità di applicazione dei sistemi MBO anche nei contesti pubblici, proprio per il fatto che qualsiasi attività che venga sviluppata sia a favore di organizzazioni che beneficiano dei prodotti/servizi di altre amministrazioni sia a favore dei cittadini possono essere ricondotte facilmente a parametri oggettivi e misurabili.

Alcuni esempi:

  1. A.Responsabile ufficio che ha relazioni con i pubblico:
  1. 1.numero di pratiche evase
  2. 2.grado di soddisfazione dei cittadini beneficiari della prestazione
  3. 3.upward evaluation (valutazione anonima da parte dei collaboratori)
  4. 4.capacità di innovazione intesa come suggerimenti al miglioramento del servizio e della produttività.
  5. 5.……….
  1. B.Amministratori Pubblici
  1. 1.Bilanci di esercizio
  2. 2.Posizionamento rispetto ai benchmark
  3. 3.Formazione ed adeguamento delle competenze delle organizzazioni
  4. 4.Adozione di tecnologie avanzate per la governance dei processi amministrativi e non.…….
  5. 5.………
  1. C.Amministratori Regionali/Provinciali/Comunali
  1. 1.Misurazione dei risultati raggiunti rispetto al programma elettorale
  2. 2.Bilancio di esercizio
  3. 3.Risultati in termini di riduzione costi a parità di servizi erogati
  4. 4.Sorvey tra i cittadini che hanno beneficiato dei servizi erogati
  5. 5.…..

 

 

Le criticità che normalmente devono essere affrontate quando si definiscono dei sistemi di MBO sono essenzialmente:

  1. 1.Chi e come definisce gli obiettivi
  2. 2.Con quali processi di condivisione
  3. 3. Con quali strumenti di misurazione

 

  1. 1)In funzione della dimensione delle organizzazioni, la definizione degli obiettivi può essere di titolarità del manager responsabile oppure, per le figure apicali in contesti organizzativi molto complessi ed articolati, si può procedere alla nomina di un “Comitato obiettivi” in grado di assegnare obiettivi ambizioni e sfidanti. Anche il consiglio di Amministrazione può essere coinvolto nella definizione delle linee guida di governace degli obiettivi. Se gli obiettivi saranno sfidanti per gli apicali, indirettamente a cascata lo saranno anche per gli altri managers e quadri coinvolti nei programmi di MBO. 

Per quanto riguarda le società a partecipazione pubblica, l’azionista Ente Pubblico, dovrebbe assegnare gli obiettivi al management avendo, anche , come riferimento le migliori best practice del settore sia nazionali che internazionali. 

Il concetto fondamentale è che il “manager gestore” indirizza i suoi comportamenti manageriali e, di conseguenza, il raggiungimento degli obiettivi in funzione di ciò che gli “azionisti” chiedono a lui. Se l’azionista Ente non sa esprimere gli obiettivi e le priorità di azione delle aziende controllate, il management cercherà di definirsi obiettivi, forse anche coerenti con le volontà degli azionisti, ma forse non così sfidanti come sarebbe necessario. 

Infatti, la percentuale di dirigenti pubblici che raggiungono gli obiettivi è molto alta anche se, come riportato da recenti comunicazioni degli organi competenti, oltre i 50% delle aziende a partecipazione pubblica ha bilanci in perdita o alla meglio in pareggio. Forse la responsabilità primaria sta proprio negli azionisti di queste aziende che non sono, o non vogliono, dare al management obiettivi sfidanti ed ambiziosi. La precisione della identificazione e determinazione degli obiettivi per le figure di vertice è decisiva per quello che sarà il comportamento di tutta l’organizzazione, il vertice tenderà a ribaltare, tradotti ed adeguati alle singole figure, gli stessi obiettivi ricevuti dall’azionista, tanto più preciso sarà questo processo tanto maggiori saranno le garanzie che tutta l’organizzazione remerà verso la stessa direzione.

  1. 2)Il processo per la definizione degli obiettivi normalmente vede una proposta di target da ottenere da parte dell’azionista e una da parte del manager, quasi sempre il risultato finale è una via di mezzo tra le due posizioni. Rimane un aspetto fermo e inderogabile, il manager non può mai, a meno di situazioni eccezionali,  proporre spontaneamente obiettivi che si riferiscano a risultati peggiori del periodo precedente e/o che non prevedano miglioramenti rispetto ai risultati dell’ultimo periodo. 

Il processo di condivisione degli obiettivi deve svilupparsi su binari di completa trasparenza e collaborazione ma, imprescindibilmente, “l’ultima parola” deve spettare all’azionista oppure alla figura apicale o organizzazione  di riferimento. Una volta definiti gli obiettivi, questi devono essere formalizzati e strutturati in modo tale che ciascuno dei parametri posti ad obiettivo abbia la giusta ponderazione di importanza rispetto agli altri. 

Il documento che riporta la formalizzazione degli obiettivi dovrebbe anche riportare le fonti dalle quali saranno presi i riferimenti oggettivi necessari per la valutazione del risultato e degli scostamenti e deve essere sottoscritto dal titolare della “scheda” obiettivi. 

  1. 3)La definizione di quali strumenti, tempi e sorgenti dati utilizzati per la valutazione delle performances rispetto agli obiettivi formulati, dovrebbe essere definita a priori. La frequenza di misurazione dell’andamento della performance dovrebbe essere anch’essa definita ad attribuzione del piano, dovrebbe essere tale da dare periodicamente all’interessato al piano di MBO una situazione sullo scostamento rispetto ai risultati obiettivo, ma deve anche considerare le difficoltà per la misurazione. Per questo è importante che gli obiettivi assegnati siano facilmente misurabili affinchè il titolare del piano MBO, di fronte a risultati di periodo che si discostano di molto dagli obiettivi, abbia la possibilità di mettere in campo tutte le azioni correttive per arrivare alla fine d’anno avendo raggiunto i target assegnati. In alcuni contesti si applicano piani di MBO annuali che stabiliscono comunque obiettivi anche semestrali o trimestrali, questo proprio per evitare che la gestione possa non essere adeguata per una parte del periodo e poi non ci siano più i tempi per una reazione del management.

 

Se gli obiettivi saranno stati bene individuati, ed assegnati con le giuste priorità, il maggiore interessato al suo raggiungimento è proprio colui che li attribuisce, il destinatario del piano di MBO adeguerà tutti i suoi comportamenti manageriali ed operativi proprio coerentemente con i target che gli sono stati assegnati. 

 

 (*)  Direttore Generale Bravo Solution

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