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Welfare aziendale, produttività e partecipazione

Diffusione del welfare aziendale in epoca di crisi e di deflazione.

Molte ricerche e varie indagini  hanno mostrato  che In Italia negli ultimi 5 anni vi è stata una relativamente rapida diffusione di sistemi di welfare aziendale. Con questa formula di solito si indica la decisione aziendale di  acquistare una serie di servizi sul mercato che vengono poi distribuiti ai lavoratori dipendenti, come bonus o benefit, e che non si sommano al salario in busta paga e non sono quindi soggetti a ritenute fiscale per il reddito individuale secondo le regole della nostra legislazione. Come noto i servizi acquistati dalle imprese possono variare secondo una gamma e secondo le condizioni definite dalla legge fiscale, ad esempio il carrello della spesa al supermercato, il costo dei libri scolastici dei figli, le spese mediche oltre quelle garantite dal servizio sanitario nazionale, oppure i viaggi turistici o di istruzione, le attività sportive e ricreative e così via. In molti casi, trattandosi formalmente di scelte liberali dell’azienda a favore dei dipendenti, le decisioni aziendali e gli stanziamenti di risorse vengono semplicemente comunicate dalle direzioni aziendali ai sindacati.  Ma in sostanza in moltissimi casi c’è una vera e propria consultazione tra le parti, sia sull’entità delle somme da mettere in  gioco sia sul tipo di benefit e di modalità di erogazione da attivare. In molte ricerche si parla in sostanza di “accordi sul welfare aziendale”, il cui numero è ormai rilevante e significativo.

Questa linea di tendenza ha suscitato molte critiche e a molti non piace. Secondo alcuni commentatori si tratta di una riedizione degli interventi paternalistici degli anni ’50. Ad altri non piace il fatto che così si configuri una sorta di integrazione al welfare pubblico, mettendo le basi per una sua erosione o addirittura cancellazione. Altri studiosi sottolineano  l’aspetto puramente strumentale di questi sistemi che, in epoca di deflazione e di crisi economica diffusa, sfruttano semplicemente il fatto che questi servizi non sono caricati delle ritenute fiscali e sociali, per di più marginali e quindi ai livelli più alti. In breve, con poca spesa le impresa farebbero una  bella figura con i dipendenti. Il tutto è poi “appeso” ad alcuni articoli della legge fiscale, e basterebbe che il Parlamento votasse  pochi emendamenti in occasione della legge di stabilità per mettere in crisi il sistema e far saltare gli accordi. 

C’è dunque dietro questo fenomeno solo un aspetto congiunturale di risparmio fiscale e contributivo, connesso alla esigenza di non aumentare il costo del lavoro in epoca di crisi e di deflazione ?

Oppure c’è qualcosa anche di più duraturo e strutturale, che sia collegato alle tendenze profonde dei sistemi di impresa ?  

Questo dubbio emerge in molte ricerche e commenti.

La mia ipotesi è che nella rapida diffusione di questi sistemi sia indubbiamente presenta un fattore congiunturale, centrato sul risparmio fiscale e quindi sul contenimento del costo del lavoro in periodo di crisi, ma sia anche presente una esigenza più profonda di cambiamento dell’atteggiamento dell’impresa verso i lavoratori, più centrato sull’attenzione ai bisogni dei singoli e alla sostenibilità di lungo periodo.

Certamente un argomento a favore della tesi della “congiunturalità” di questi accordi, e della centralità del risparmio fiscale,  è quello che mette in evidenza come la diffusione di questi sistemi sia assai scarsa in altri paesi europei continentali, come Francia e Germania, o nordici, come Danimarca e Svezia, dove ci sono sistemi di welfare pubblico simile ai nostri.

Diverso è il caso USA, dove il welfare è molto limitato e soprattutto il sistema sanitario è privato (o quasi); oppure il caso UK dove le prestazioni del sistema pubblico sono molto ridotte  e dove la grande maggioranza delle azienda medio-grandi offre polizze sanitarie integrative ai propri dipendenti. Senza contare anche i sistemi di pensione integrativa.

Tuttavia le modalità di diffusione e di organizzazione di questi sistemi di welfare aziendale in Italia rivelano a mio avviso una evoluzione dei sistemi di gestione delle risorse umane che hanno rilevanza e che meritano una analisi più attenta.

Le motivazioni alla base dei sistemi di Welfare aziendale in Italia.

A mio avviso per interpretare e comprendere lo sviluppo rapido di questi sistemi bisogna ricordare che agiscono tre ordini di motivazioni.

La prima motivazione, che accomuna le organizzazioni sindacali e molte imprese, è quella della tutela del salario dei lavoratori in un periodo di crisi prolungata e di strisciante deflazione come quella che stiamo vivendo. Per i sindacati, in un periodo in cui è difficile parlare di aumenti salariali, poter “ portare a casa” almeno qualcosa di tangibile sul welfare è un modo per fare il proprio mestiere. Per le imprese è specularmente un modo per dimostrare attenzione alla vita dei dipendenti senza aumentare di un cent il costo del lavoro che finisce nei bilanci aziendali e nei report degli analisti internazionali e dei mercati. E’ per tutti un modo per cercare di sopravvivere a una crisi senza fine.

Ma c’è una seconda motivazione che è facilmente leggibile nelle premesse di molti accordi di filiali delle imprese multinazionali, oppure che sono esplicitamente dichiarati dai piccoli imprenditori intervistati. Il welfare aziendale, con le sue varie opportunità di scelta, dai libri scolastici, alla palestra, alle spese mediche, ai corsi di aggiornamento, offre oggi la possibilità di personalizzare i benefit, lasciando una qualche forma di scelta al dipendente e veicolando quindi il messaggio che l’azienda accetta e gestisce le diversità e si cura dei singoli dipendenti.

Si tratta di un aspetto delle nuove politiche di Human Resources, del prendersi cura del dipendente non solo a parole ma con azioni concrete, del lasciare ove possibile qualche forma di libera scelta per personalizzare il rapporto di lavoro. Si può pensare quel che si vuole di queste nuove politiche di gestione risorse umane, ma indubbiamente sono un passo avanti rispetto alla tradizionale gestione gerarchica novecentesca  basata da un lato sulla durezza dei capi, e dall’altro sulla Direzione del Personale nel ruolo di sfogatoio per i dipendenti. 

Infine c’è una terza motivazione a mio avviso ancora più importante perché prefigura fenomeni futuri e strutturali, nel senso di duraturi nel tempo.  Questa motivazione rimanda all’esigenza di molte imprese, e in particolare di quelle che operano sui mercati internazionali e sono più esposte alla competizione globale, di aumentare significativamente le performance competitive in particolare sui temi della qualità del prodotto, dei tempi di consegna e di percorrenza, e infine delle produttività in senso stretto. Queste imprese hanno esigenze competitive molto forti e stanno scoprendo che oltre certi livelli di qualità e di performance, si può andare solo con un profondo coinvolgimento dei lavoratori e della loro intelligenza nella gestione e nel miglioramento del processo produttivo. Senonchè , lo sviluppo del coinvolgimento dei lavoratori, o in altre parole della loro partecipazione diretta al miglioramento del processo produttivo, è una questione piuttosto complessa. Soprattutto perché il cambio culturale, richiesto dopo un secolo di pura esecutività richiesta agli operai delle fabbriche taylor-fordiste, risulta essere oggi molto difficile. 

Ecco allora che molte imprese, grandi e piccole, stanno utilizzando i sistemi di welfare, che sono facilmente comprensibili e pubblicizzabili presso i lavoratori comuni, anche scarsamente scolarizzati, come un modo per fare entrare nella cultura gli obiettivi del miglioramento continuo e della lean production. Il welfare  diventa in questi casi un modo per pubblicizzare e divulgare in modo molto semplice gli obiettivi di miglioramento e di premiare i risultato ottenuti in modo molto friendly e vicino alle esperienze delle persone.

 

3. Casi di collegamento tra welfare, produttività e partecipazione

Ci sono quindi casi di accordi sindacali in alcune imprese in cui la “torta”, cioè le risorse da destinare ai benefici del welfare, non viene stabilita unilateralmente (o anche concordemente col sindacato) ma sulla base di valutazioni una tantum o estemporanee delle disponibilità aziendali.

Cioè “quanti soldi sono quest’anno disponibili” per il welfare. 

Al contrario la “torta”, o monte premi, viene creato attraverso indicatori che misurano il miglioramento della qualità globale del prodotto oppure la riduzione degli sprechi di materiali, energia o altre risorse nel processo produttivo. In questo modo lo sforzo di miglioramento complessivo, che però richiede il coinvolgimento di tutti i dipendenti, viene evidenziato,  misurato, diffuso a tutti, e fatto conoscere non solo agli addetti ai lavori (come sono anche  le RSU) ma all’intero universo dei dipendenti che poi ne  beneficiano  attraverso i benfit del welfare. Così la campagna per il welfare diventa anche una campagna di comunicazione per il miglioramento continuo, e di conseguenza anche il coinvolgimento, la partecipazione diretta all’innovazione e i ritorni personali come benefit sono legati strettamente. La cosa curiosa è che questo legame sembra funzionare davvero come strumento di cambio di cultura, certo iniziale e limitato ma efficace.

Il caso Luxottica è emblematico.  In questa azienda il “monte premi” su cui si è sviluppato il welfare aziendale, molto articolato e complesso , è stato definito da un accordo sindacale del 2009  come risultato globale del miglioramento complessivo della qualità del prodotto, misurata attraverso indicatori che conteggiano i costi della non qualità, cioè i costi necessari a riparare gli errori, ad aggiustare i guasti , il valore degli scarti di materiale etc.  Da allora la qualità è in costante miglioramento con evidenti legami allo sviluppo del welfare. Ciò significa che a livello di massa dei lavoratori, il sistema di welfare è molto più comprensibile e motivante di complicati indici che si possono mettere nei premi di risultato tradizionali, che spesso risultano di difficile comprensione al lavoratore comune. 

Infine si può ricordare che ci sono molte piccole e medie imprese in cui le risorse per il welfare sono recuperate lanciando una lotta agli sprechi nel processo produttivo, come ad esempio sprechi di energia, di carta, di imballi, di guasti, di materiali e così via. Anche in questi casi la caccia allo spreco e il miglioramento sono resi popolari e divulgati non con complicate lezioni sulla lean, ma con i semplici benefici del welfare.

 (*) MIP Politecnico di Milano

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